有问有答:没有标准审计怎么干?

有同行朋友提出，大体问题是她在审计过程中有个疑惑？那就是所在组织或公司制度流程不完善，审计标准不清晰不明确，导致内控报告完成存在各种难度。是先完善制度标准还是边做审计，边提出建议完善制度或优化管理。

针对以上问题，我的意见如下7个方面：

1、作为一个组织来讲，并不可能做到所有的制度流程都有，尤其是一些初创企业，生存才是第一位的，毕竟大多数创业者主要是同学、亲戚之类组成，主要靠的是信任、血缘关系维系。这种情况下，制度流程建设需要做，但不是最重要的；

2、在拥有了审计监督部门以后，说明企业已经高度重视所有权和经营权分离造成的监督问题，那么制度流程作为内控管理的主要内容，就会登上历史舞台，但绝对是分层、分重要性程度管理的。比如差旅费管理办法、资金管理办法，这些与资金流相关的制度一般企业都是比较完善的，这样作为审计人员来说，具有明确的审计标准，主要看执行情况如何即可；

3、在审计过程中，审计人员总是感觉部分业务管理无据可依，没有标准参照，国家政策、行业规范太宽泛，太宏观，那么就需要实操层面的制度标准，总会存在有这项没哪项的情况。在这种情形下，其实建议审计人员需要做两个方面的事；

第一、根据职业判断该事项存在或者发生的合理性，挖掘事项本身形成原因，搞清楚弄明白，问题出现或者存在的关键点；

第二、对事项本身发生的频率和风险程度进行分析。如没有制度导致的后果是什么？可能带来的损失有多大？或者对企业的影响有多大？

4、一个企业的制度流程不是越全越多越好，现实中就存在大量的企业，制度流程规范满天飞，但工作起来凭感觉靠习惯等一些约定俗称的惯性思维。我曾经经历过一家企业，虽然制度流程不规范，但靠的就是老员工的传帮带管理，整个公司发展也不是那么糟糕，还是一家上市企业，一份系统的内控体系层面的东西根本不存在。

5、作为审计部门来说，制度流程的缺失和执行，肯定是需要长期关注和推动完善的，但一个制度流程的完善需要系统策划，逐步开展，尤其制度流程的制定、评审、定稿及发布管理，都需要系统策划。

业务制度流程管理，都不是独立存在的，需要诸多强相关的部门进行协同完成，那么问题就是流程衔接管理、责任追究、绩效考核的设计到底是不是合理有效？做好了，流程顺畅，效率提升；做不好，反而成了形成部门墙的屏障。

6、作为内部审计部门来说，如何整合制度流程？如何优化制度流程？这就需要对制度流程指导下的业务结果进行测试得出，不能凭感觉下结论，尤其是通过大量数据的收集分析，主要问题聚焦于某一方面，再结合业务调研进行审计建议的得出，毕竟审计人员的能力有限。

7、审计报告作为审计部门的作品，肯定是希望有质量、有水平、有突破、有发现，但不一定需要面面俱到，需要抓大放下，聚焦核心问题点，阅读报告的人认为不错才是主旋律，所以这个要紧扣领导要求推进；对于一些审计过程中发现的问题，如果认为有必要深入，可以另外立项突破。

以上是我针对这个问题的回答，也是在审计过程中经验总结。当然仅是我个人理解，需要大家不断完善和补充。