【思路分享】我做会计时的年终总结二三事

写年终总结，总会“遭遇”，没法用请假来回避。

今天说说笔者的一两次年终总结经历吧。

2006年，那年笔者新任某一物流公司下属子公司的财务负责人，新公司。按理说吧，新公司是一张白纸，好画图。真实的情况是啥奇葩的事情都有。比如公司总经理要求我，他们出门办事得派出纳跟随，我惊奇的探索询问，怎么要求派出纳啊，老总回答是办事要付钱啊，出纳负责付款嘛。噢，第一次听说这事儿，我想啊，完啦，这个公司太有“挑战性”，今后公司发展大了，有几百人在外办事，那我得掌管几百人的出纳团队才能“满足”需要，今后有望当“大官”！

公司还有一次出现这么个事儿，保管员把汽车轮胎给卖了，20块钱一个呢，新轮胎，多便宜。我知道了，就沉住气，看这位私自处置公司财产的仁兄会不会来交款，等了一个星期，财务也没收到钱。我就找到总经理说道说道这事。总经理说，叫他把钱交了吧。我说，还有，今后公司要建立财产保管责任制，财产处置审批制度，盘点清查制度，得管起来。老总听了，觉得很诧异，你们财务做账还有这么一堆破事儿，没听说过，我在总公司（我们控股的母公司）呆这么多年，没听说过有这些制度呢。后来我才知道，整个公司就没有这些"破事儿"，上级公司也没有。

公司总经理和我这个财务负责人水火不容了。

年终了，总公司大老板也很关心我们这个新建的第一家子公司的情况。总公司大老板召见我，小蔺啊，工作咋样？我开口说：“老总，您做企业得发射卫星，不能开汽车啊”，大Boss眼睛放光，问啥意思，我说开汽车你丢不了方向盘，丢方向盘准出事儿，发射卫星只要设好预定轨道，他就会照规矩运行。

大Boss明白了，说我这公司这么多年没有这些规矩啊，发展也不错啊。我说，老板，今年不是第一次成立子公司嘛，还是外地，总公司一直是您坐镇指挥，你的威望所在，下属得听话，围着您的指挥棒来，但是一旦扩展业务，成立新的公司，无论派谁做总经理，他模仿您的管理方式，复制不了您的威望，所以出现保管员敢贱卖财产的事了。

这次谈话，为我的年终总结埋下伏笔。

年底了，要求写年终总结，我进一步分析公司原有模式对于扩展新业务，扩大公司规模的制约。我说，很多公司所谓二次创业，其实就是以前抓业务，公司起来了，但是随着业务发展，管理成了瓶颈，做管理改革，就是二次创业。我在年终总结里面呼吁公司，要业务流程化，落实岗位责任，运行规范化，建立全面内控系统。

大老板看了我的年终总结没两天，宣布公司要做管理改革，以我所负责的子公司为“试点”，任命我为“公司制度建设项目”负责人。

年终总结，让我在公司成了“风云人物”。

另外一次，在一家公司做成本会计，年终总结又遭遇上了。公司1000员工，七个车间，成本管理难度高。我花三个月天天往车间跑，带上安全帽，扎堆在工人中间，看他们干活，也帮他们干点体力活，和他们聊天，询问技术员工艺流程，画工艺图，向生产管理者了解生产组织情况，看见哪里有跑冒滴漏则拿手机拍照“留念”。

年终了，我在总结报告里面分析当前成本管理的问题，改进建议，需要配置的软件需求及成本等，年终总结也是个成本方案了，7000字的一个汇报。交给了我的领导，财务经理。

公司所有员工年终总结先交部门经理，部门经理转交人力资源部，人力资源部整理后转交总经理。

一天人力资源部的同事问我怎么没写年终总结呢，我说写了，这位同事说你们财务经理没有提交你的年终总结啊，我说“诶，这样啊”，后来人力资源经理叫我直接把电子版拷给他，他打印后交总经理。

第二天，人力资源部经理找我，说总经理要和我谈话，悄悄透露，总经理准备任命我做“财务部副经理”。我想官不大，今后事难做，人难处，我拒绝了总经理的约见，辞职了。

年终总结，就是一场遭遇战，你不喜欢，他会来。写什么，结合工作岗位，发挥你的思考和见解，看问题有角度，分析问题有见地，解决问题有方案。这样就把年终总结从“遭遇战”变成“伏击战”，是个机会。