品《三国》,析内控之:孙吴公司的内部治理结构(1)

内外有别严分工，特别授权大不同

——品《三国》，析内控之：孙吴公司的内部治理结构

企业在组织架构的设计中，应明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。在设计与运行中还要关注以下风险：

一、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略；

二、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

孙吴公司的内部治理结构，在孙权统治时期是层次最分明、设计最合理、运行效率最高的时期。其治理结构有两个最突出的特点。一是治理结构很明显的分为内外两大块；二是特殊时期的特别授权。

一、 内外有别严分工

孙吴公司在孙权时期存在两大集团，一是以武将为主的主管军事与外交的集团，一是以文官为主的主管国家治理与内部经济的集团，两大集团形成了孙吴公司的两大支柱。而这两大支柱中，又分别有代表性的人物。孙策临去世时，嘱咐孙权说：内事不决问张昭，外事不决问周瑜。张昭和周瑜就是这两大集团的代表人物。这在赤壁之战前夕表现得最为明显。

虽然孙吴公司下设了内外两个经理层，这有别于曹魏公司的集权控制，属于分权控制型的管理模式，但内外两个经理层都必须高度统一在以孙权为首的孙氏集团的董事会下。

在赤壁之战前，内外两个经理层中形成了激烈的争论，关于降还是战，这相当于孙吴公司的战略决策。但内外两个经理层，都只能为董事会提供决策的依据，提建议，而不能真正决策，真正决策还靠执掌董事会的董事长孙权。

既然分权控制，下设了内外两个经理层，就要发挥好两个经理层的作用。纵观三国中的孙吴公司发展历程，特别是孙权时期，基本没有内外两个经营层争权夺利的情况，没有形成内耗，而是形成了互补。

孙吴公司在两个经营层中的机构设置、职位安排、岗位分工、奖惩激励机制、权力制衡与牵制机制等治理结构中，煞费苦心，形成了一套比较完整的制度。

例如第四十四回“孔明用智激周瑜，孙权决计破曹操”中，权拔佩剑砍面前奏案一角曰：“诸官将有再言降操者，与此案同！”言罢，便将此剑赐与周瑜，即封周瑜为大都督，程普为副都督，鲁肃为赞军校尉。如文武官将有不听号令者，即以此剑诛之。瑜受了剑，对众言曰：“吾奉主公之命，率众破曹。诸将官吏来日俱于江畔行营听令。如迟误者，依七禁令五十四斩施行。”

从这段话中，可以看出诸多治理结构的控制措施。首先，孙权设立了外部经营集团这一机构，而且任命了这一经营机构的领导人物，对其职位进行了安排，对岗位也进行了分工，当然也有权力制衡与牵制机制。周瑜为大都督，程普为副都督，鲁肃为赞军校尉。这是三人的职务与分工，其中程普为老将，对周瑜有制衡与牵制作用。鲁肃又对周瑜和程普有监督作用，不然不会封他为赞军校尉。

前面是外部经营集团的上层建筑。下面还有各分支机构组成的下层基础，这是如何管理的呢？有七禁令五十四斩。而且这是已经形成的制度和规定，并且早已付诸实施，下面的经营层早已熟悉。也就是说，外部经营集团有成文的规章制度，而且已经成了惯例，基层的人员都已经熟知。

再看内部经营集团。以张昭为首的内部经营集团虽然在赤壁之战前主降，但董事长孙权决策之后，张昭集团有了明确的方向和目标，自然坚定地贯彻执行，并未生出什么事端出来。正是其内部的维稳，才让冲锋陷阵的外部集团有了坚强的后盾。

公司治理结构中的权力制衡，有好处也有弊端，要因时而异，因事而异。比如用程普来制衡周瑜，用孙皎来制衡吕蒙，孙吴公司的董事长孙权都进行了充分的考虑。虽然要有牵制，但也不能牵制过分。那时孙吴公司虽然还不知道将权力装进制度的笼子，却也知道用制度管人管事，并体会到了其中的好处。