预审怎么做,先从组织结构开始

预审陆陆续续开始了，这个时期，一定要锻炼自己的审计思路

因为到了年审，可能加班出差太忙，一旦忙起来，根本没有力气再去思考，高强度的工作带来的，是头脑的间歇性愚钝。

预审是我们进入状态，调整状态的最好的一段时间，这个时间内，如果你把一些逻辑和工作梳理清晰，年审就会轻松很多。

做审计，一定要从风险出发，因为我们是风险导向审计，年审赶底稿可以理解，预审的大好时机，就别只盯着底稿了，多想想风险。

别到时候年审干完，除了头发少了，皱纹多了，脸色暗淡了，其他毫无收获。

从审计风险来说，如何能够发现风险呢

发现风险的途径是什么呢

是环境

我们做审计，习惯于专注于账面，专注于底稿，专注于报表

而忽略环境

还记得我画的那几张图吗

我画了五张图，告诉你审计高手是如何练成的

我们所有的审计风险，其实都是在讲环境

在风险评估程序中，我们书上就讲了两件事，了解被审计单位极其环境，了解内控

这两件事，其实就是外部环境和内部环境

了解被审计单位及其环境，是企业的外部环境

了解内控，是企业的内部环境

所以很多人说，做审计做着没意思，不知道怎么做，更不知道如何发现风险

是因为这些人根本不懂得怎么做审计

很多项目经理实际上也只是一个工作多年的审计助理而已，因为没有任何把握风险的能力，只有做底稿的能力。

做一个项目，风险在哪里，从外部环境看，他的行业，政策，上下游关系，产业，趋势等等。

从内部环境看，他的营销模式，运营模式，管理模式，采购模式，组织结构，股权，生产等等。

我特别喜欢组织结构图，一张简单的组织结构图，可以为我们带来公司管理，人员，各部门的职能，内控的穿行，薪资，等等一系列的信息及判断。

审计的资料，我最先要看的，除了报表以外，一定要给企业要一张组织结构图，一张组织结构，就是一个企业全部的内部环境。

看组织结构图，我们先从企业获取组织结构图，但是我们根据客户的实际情况，可以进行修正。

怎么看，如何修正呢？

首先，我们要先大概的看一个结构，知道企业都有哪些部门，了解这些部门的职能都是什么，这个职能不是表面的，而是真正的在负责什么工作内容。

其次，我们要了解，每个部门都有多少人，关键的人员都是谁，他们主要负责什么？

知道了部门，知道了有多少人，接下来可搞的事情就多了。

先从部门说，一个企业就像一个大生产线，每一个部门间都是有联系的，从采购到生产，从仓储到销售，那么我们要把每个部门之间的联系搞清楚，把一个企业的完整的流转搞清楚，其实这就是穿行测试了。

穿行测试不是你闭着眼睛找一个样本从头到尾跟一遍，看一遍，然后补充点资料。

穿行的前提是，你一定是知道企业真实的每个环节经历的每个部门真正在做的事情。

既然部门搞清楚了，那就要看看部门里的人了，有些企业虽然部门设置的很多，但是并不影响一人多岗。

就像我经常给企业辅导的时候，尤其是一些创业公司，我说你可以没有财务总监，财务经理，甚至你的会计都可以是兼职的，但是你这个岗位必须要有，那就是你找谁来兼这个岗位的职能。

一人多岗的情形是非常常见的，尤其是一些高管，它可能会负责几个板块的内容，还有一些基层的管理岗，也很有可能出现一人多岗的情况，我们要关注的，是这些人会不会涉及不相容的岗位。

有了部门职能，有了每个部门的人员，也知道了每个部门的关键人员，不相容职位相分离的风险也就自然摆在面前了。

在接下来，就是更深的探索了

比如，既然你的所有人员都已经拿到了，而且已经被你分在各个部门里了，那么你就可以对人员进行进一步的审计，比如可以更明细的划分，按照地域啊，职能啊，学历啊等等，根据审计项目的必要，来划分不同的口径。

人员划分好之后，首先是人员的薪资报酬，高管的工资，员工的工资，保险，个税，是否签署劳动合同，有没有兼职，有没有劳务外派，如何缴纳的社保，检查代扣代缴个税，兼职人员是否存在同业竞争的情况等等。

你看，这些内容，一方面，应付职工薪酬的审计底稿基本也做完了，另一方面，审计风险也就出来了。

另外，高管要特别关注，比如高管的简历，主要经历，年薪，是不是在其他公司有兼职和股权，这些兼职和股权会不会存在同业竞争问题，独立性问题等等，这些就是发现风险的地方。

人看完了，我们回来再看部门，这时候的部门我们主要关注业务部门。

首先，我们必须了解企业的主要业务，也就是最基础的一些信息，这些信息可以去公司的官网，BP，访谈，客户提供等等，但是不管是什么途径，你的目标要清楚，你想知道什么？

很多人经常问，从哪了解客户，实际上，它根本不知道了解客户是在了解什么，我们了解客户的第一步，必须要知道客户所处的行业、细分市场、上下游关系、业务特点、现有业务规模等等。

接下来就是进一步的细化了，首先是了解业务模式。

什么是业务模式呢，其实就是具体的商业模式，包括采购，生产，销售，研发等等。

很多人有不明白了，业务模式是什么，审计都做完了，很多都说不清楚，那这个审计基本就白做了。

业务模式了解的重点和核心，是细化业务实现的过程，有些企业有不同的业务板块，那还有去分不同的版块分别去了解。

这个时候，一定要画一张图，这张图中有上下游的情况，资金流，物流，票流，所有的关键业务节点。

然后再根据这张图，继续细化。

比如采购，采购我们要了解供应商选取方式，结算特点（预付、有质保金等），结算周期等。

比如生产中，是以销定产还是定制化生产等，生产周期，存货周转率，备货水平等。

比如研发中：是自研还是外委，固定合作或招投标等。

比如销售中，如何获客，内部激励政策，签约方式，结算周期等。

这些内容，绝不是一句话的事情，而是你要真正的弄明白，甚至需要画很多的图，这样，整个存货的底稿，收入，成本，往来，费用等等一系列风险、流程、底稿都顺其自然的就完成了。

你看，审计，就从一个组织结构图开始，枝繁叶茂的就完成了。

你还会怕复核？你还会担心质量？你还会担心反馈？

你比企业还了解企业，比客户还了解客户的时候，就啥也不担心了。