民企财务大乱局--降本增效的行动力构建

我们经常听到老板这么说：“企业要实现全员降本增效，关键是员工要有责任心，很多时候底下的员工没有责任心就没有执行力，降本增效根本无法实现”。这句话暗涵的意思是，责任心就是执行力的保证，只要有责任心，就可以实现降本增效的行动力，可是真的如此吗？

民营企业的管理多数还是建立在“血缘关系”下的控制管理，比如“时创能源”：报告期内，发行人存在实际控制人符黎明部分亲属在公司任职的情形，包括采购部总监（实际控制人父亲）、副总经理（实际控制人姐姐的配偶）、生产经理（实际控制人姐姐）、总账会计（实际控制人母亲的姐姐）和出纳（实际控制人堂弟的配偶）等情形。

这种在“血缘关系”下的控制管理，在一定时期内有其存在的必然性，要知道改革开放初期很多港资和台资企业来内地开厂，高层领导都是港台人士，中层领导启用了不少内地人士，虽然港台企业以严苛的管理强化对企业的控制，比如台资企业普遍存在的工作用笔采用更换笔芯的方式。但是在90年代到二十世纪初，在珠三角地区港台工厂的中层领导，将自己的家人和老乡一批一批带进厂里，这些中层领导变成了实际控制企业生产经营，最后形成架空之势，有些地区发生一些港台企业直接倒闭关门，甚至厂里被“搬空”的境况。

因此在这种企业运作环境下，控制是很多民企老板第一要务。但是随着企业做大做强，老板们开始思考，一是家里的亲戚也不够用，且企业大了之后，家族企业的问题开始显现并可能对企业发展形成阻力；二是民企过往的利润依赖在逐渐开放的市场经济和行业内卷之下，只有向管理要利润。

所以近些年来，不少民企老板愿意投资时间和金钱在企业管理上，虽然很多人调侃老板们哪是去学习，所谓“商场不只是打打杀杀，商场也是人情世故”。但是至少从一个侧面看出，老板们虽然暂时未拥抱科学管理，但是在向科学管理在靠近。

 

曾看过某老板参加了一次所谓“老板财务培训”，在提及杜邦分析时，其笔记记载着：第一，衡量公司赚钱的能力，不能光看利润的绝对值，还要看比率。第二，净资产收益率是衡量公司为股东赚钱能力的最全面的指标。第三，杜邦分析告诉我们，做公司三点最重要：做市场开源的能力，做管理节流的能力，和做杠杆融资的能力。第四，做市场开源和做管理节流的能力越强越好，做杠杆要合适就好，不可偏废，也不可盲目。

首先对于老板们愿意花时间学习这是值得鼓励的，拓宽了老板们看问题的视野，加深了对财务的理解。其次以上几个点每一个理论上都是非常正确的，但老板笔记记录的点如果只是没有形成决策力和执行力，最后只是停留在笔记本上，或者成为老板斥责财务管理能力不行的点。

同时老板们也发现，企业里面都是自己的亲戚，按理说责任心是不缺乏的，为什么就无法形成执行力，为什么好像无法形成降本增效的行动力呢？

老板们通过培训和自学在向企业科学管理靠近时，其中对于企业财务管理，以我的观察会出现两个问题：一是夸大了财务管理单兵作战的能力，忽视了财务管理是个系统工程，老板们在MBA或EMBA上学习到的财务知识之后，可能会重视财务，但更多的是将企业管理向财务施压。这造成“十年乱账不过问，找个财务高手向财务管理要利润”。二是陷入单个模块的财务理论，缺乏系统财务理论，同时又把财务管理当成“瑞士军刀”一样的万能工具。这造成老板认为财务管理是一套公式和一套表格就可以解决的事情。比如老板们（包括很多财务人员）喜欢简单粗暴的降本办法，一些所谓降本增效的培训和短视频自媒体也迎合这种需求，比如什么降本六招：降低固定资产支出、采用第三方劳务工降低人工成本，采用外包降低费用，降低基本工资加大绩效提成，降低直接购买设备采用租赁，厉行节约降低日常办公费用。这些招式单独看问题不大，但是放在企业管理和财务管理中，你会发现无从下手。因为这些所谓万能降本招式，并能直接复制就可以起到效果，甚至运用不当，可能还会起反作用。

以上老板存在的两个问题对于财务人员来说，会让财务人员进行自我内耗，进而通过各种方式（培训，资料收集）寻找一种万能财务工具，以期达到老板的要求。很可惜财务管理没有绝世秘籍，也没有万能利器。

 

于是乎，现实中的财务管理出现了“两看互生厌”的现象，老板觉得自家财务天天忙得晕头转向，也没忙出个所以然。同时市面上都是什么业务财务融合，什么财务BP，没有像专家说的达到实现财务价值的地步。财务觉得老板属于学了点财务理论，属于“外行指导内行”，，所谓“老板不懂财务不怕，就怕财务懂一点财务”。为什么会出现这个问题，本文试图以降本增效为点，对这个问题进行阐释。

要讲财务创造价值，降本增效是一个重点领域，但是基于以上分析的一些原因，很多时候企业最后只能是降本不增效。这背后的原因需要从企业管理者（老板）和财务人员两者去分析。

1.从老板方面来说，作为日常“画饼大师”，习惯性把降本增效也停留在“画饼”的层面了。比如很多公司每年都会召开降本大会，所谓将市场寒气传递个企业每一个员工。在成本意识方面来讲这是没错的，树立全员成本意识是降本的重要环节。在会上一般老板都会提出类似的口号式降本要点：一是各责任部门要从严从实做好反馈问题的整改工作，把整改工作作为一项重要工作任务，突出工作高度，深化思想认识，端正态度快速反应；二是要坚持实事求是，突出重点方向，细化整改措施，聚焦问题精准发力；三是做到“三个明确”，明确整改措施、明确整改时限、明确整改责任人，确保各项整改工作落到实处；四是建立全程跟踪督办工作机制，定期上报整改落实进展，做好整改工作的跟踪问效。

按理说老板布置的降本四点工作，理论上只要基层去执行最终是可以实现降本效果的，但是如果只是停留在降本大会上，出了会议室大门，老板看最终只能说“企业管理层执行力不行”，中层和基层员工则说“老板说的都是空话套话”，财务则说“老板说的没毛病，降本理论上是如此，但是最后降本成为财务部的事情”。看着会议室的标语“开会+不落实=0”，此刻公司所有人都觉得自己没错，似乎只有标语需要反思自己的过程。

2.从员工层面来说，面对“画饼大师”，只能是“该配合你的演出我尽力表演”。于是降本增效也是喊口号式，浮于表面的工作。比如在工作汇报中提及：“为有效应对严峻的经营形势，确保公司2022年全年目标任务的顺利完成，公司开展了“降本增效”专项行动，要求公司全体员工要将艰苦奋斗的精神厚植于心，化被动为主动，勇当降本增效排头兵，齐心协力、合力推动公司高质量完成年度经营目标。”

老板不是斥责管理层执行力不行，没有降本措施吗？那么为了“表演”好这个执行力，很多公司会怎么做呢？

“1.随手关闭电源；计算机、打印机等办公设备不使用，随手待机，下班后及时切断电源；手机不需要继续充电时，及时拔掉充电器。2.节约打印、复印用纸,提倡双面用纸；日常工作用笔采用更换笔芯的方式。3.员工在工作岗位中，把即将用尽的防疫免洗消毒洗手液等用品做到合零为整，滴滴不剩。4.树立节水意识，将水龙头控制在中小水量，用完及时关闭水龙头，避免“长流水”现象。一切成本皆可降本，全体干部职工要从点滴做起，身体力行、践行实践，让降本增效从我做起的意识扎根在心中，推动降本增效工作落地见效。”

不是说以上措施不需要，而是降本要抓主要矛盾，降本要抓重点。同时从财务管理角度来说，如果降本只是这些，我们大概不需要学习财务管理了。同时以上降本中，容易出现一些问题，比如“日常工作用笔采用更换笔芯的方式”（以用完的笔芯换一根新笔芯），曾看到有的公司行政部因为这个政策经常和各部门吵架，行政部为了不背锅向老板建议这个“更换笔芯”的工作由财务部执行，理由是财务部好统计各部门耗用情况并结合公司制度及时扣罚员工费用。这种管理简直不可理喻，但是恰恰是民企管理中最具代表的典型案例。一般老板和老板娘都在的公司，最喜欢把家庭节约的这套放在企业里面，虽然老板娘会以“细节决定成败，涓涓细流汇成大海，即使节约不了几个钱但是培训了员工节约意识”进行逻辑自洽。但是细节决定成本的前提是关键细节，什么是企业管理的关键细节他们并未有深入思考过。

3.从企业财务人员来说，怎么样让老板直接感受到财务人员在降本呢？于是乎制定费用报销制度，严格费用审核，控制各项费用审批力度，降低费用报销标准。一方面这么做可以让各部门员工感受到财务在严格“降本”，一方面和各部门就报销问题发生冲突，可以让老板直接感受到财务在为“降本”做事。（甚至有的老板以财务和各部门冲突发生频次来评价财务是不是有执行力）

也不是说财务在报销方面做文章没必要，只是对于费用报销没有站在“资源配置”角度来思考这个问题，而是一味的管控，最终只会“按下葫芦浮起瓢”，在这个地方控了费用，在那个地方冒出来，这张报销单控了费用，在下一张报销单冒出来。

此时有人会问什么是真正的降本呢？我认为某烧结厂的降本措施可以解释：“在生产过程中烧结厂不断摸索影响生产质量产量的“卡脖子”难题，发现300二次配料室16号13号白灰消化器生产时波动大，影响烧结矿质量。为了稳定烧结生产，经过生产与维修结合讨论，共同研究方案后汇报分厂决定将白灰消化器取消。用溜槽直接到电子皮带秤上，从而保证物料配比均匀准确，减少配比波动，为高炉吃好料精料打好基础。而且消化器的取消每月电费节约8640元（电机为15KW，每天运行24小时。15*0.8*24=288度/天，288*0.5=144元/天*30天=4320元*2台=8640元）。烧结生产通过设备技改和工艺管控，含氧量下降，自发电率逐步提高，整体向好。”

 

一、整体成本管控理论

有财务人员可能认为这和我们财务有什么关系，这和财务管理也没有关系呀。我们经常提到的业务财融合以及成本BP，其实在这里面是需要发挥应有的价值的。如何理解这个问题？前面我提及不管是老板还是财务人员，一是有财务管理理论但是缺乏理论的体系化，二是在寻找万能财务管理工具，但是没有去寻找可以落地执行的方案。对于降本增效的体系化理论，

我制作了成本管控体系管控图。

“整体成本管控理论图”

在我制作的成本管控图中，最里面的铁三角是基于管理需要“责权利”为基础构建，否则任何管理都会实效。同时围绕着“责权利”需要构建三种能力（也是成本BP实施的三个前提条件，后续文章会对此重点展开讨论），在外面的铁三角是财务管理的几种工具的综合运用（目标与计划，预算与过程控制，经营分析与绩效管理），最后围绕着财务管理工具，我们需要根据每个企业自身业务特点，进行规划降本的具体方案（基于目标成本法下的作业动因控制，从报价到出货各环节成本控制，从经营分析到绩效管控）。

很多财务人员对于体系化理论嗤之以鼻，认为这是故弄玄虚，你直接给我一个成本管控方案和税务筹划方案就可以了。但是真正的成本管控必须和税务筹划，必须有一套成体系的理论来做指导，否则很容易陷入“以用完的笔芯换一根新笔芯”这类管控中。

为什么时候没有体系化的财务管理理论，很多成本管控会陷入理论化呢？举例说明：某企业现在利润率是10%，老板说明年要实现目标利润20%，销售额该长多少？或者成本该降多少？这种问题实务中较少以这种方式出现，但是财务管理考试和我们财务人士喜欢用这种例子。

首先我们回顾以下公式：

盈亏平衡点业务量=固定成本/（单价-单位变动成本）=固定成本/单位边际贡献

盈亏平衡点销售额=盈亏平衡点业务量*单价

盈亏平衡点收入=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/（1-变动成本率）

然后我们按照公式来计算，假设企业收入为1000万，对企业各项成本费用按照固定费用和变动费用进行拆分后，获得企业固定成本为300万，变动成本为600万，可以获得变动成本率为60%。此时盈亏平衡点销售额为300/（1-60%）=750万。

如果要实现目标利润20%，成本加上目标利润，可以计算出目标利润对应的销售量。同理将变动成本比率加上目标利润率就可以计算出相应的销售额（也就是目标利润率下的销售收入）。300/（1-60%-20%）=1500万，1500/1000=150%，也就是需要销售额增加50%才能利润实现20%的目标。财务拿着这个计算的结果和老板以及业务部门说，你们提高销售额，请问这个管用吗？

从降本的角度来讲，假设降固定成本，1000=FC（固定成本）/（1-60%-20%），FC（固定成本）=1000*（1-60%-20%），FC（固定成本）=200万；假设降变动成本，1000=300/（1-VC%-20%），VC%（变动成本率）=50%.

通过计算要实现利润从10%到20%，从降本角度来讲，固定成本要从300万下降到200万，下降33.33%，变动成本下降17%。如果财务管理只是停留在按照公式算出一个比率，大概率从老板到业务部门都认为你算的这个东西没有用。究其原因是我们陷入具体的财务理论，而没有体系化的财务理论。

因为真的业务财务融合，不是展示一个“算法”，给出一个教材指标，而是需要在具体措施上提供路径。为了进一步说明为什么需要体系化降本理论来指导降本，我以以下几项降本项目简单说明。

如何在“整体成本管控理论图”下，将降本理论付诸实践呢？或者说在降本增效过程中，财务管理如何介入？

在以上保本点案例中，在收入、固定成本、变动成本中，变动成本较小的下降对利润改变幅度较大。如果将成本管控进一步延伸，则必须在“整体成本管控理论图”下，找出本企业变动成本项目关键项目，根据费用项目现状，找出降本措施。同时财务需要获取财务数据的现状值，标杆值，然后设定“三级目标”以及责任成本人。（如下图所示）

在以上整个降本过程中，有了成本责任，有了各部门的行动措施，还需要嵌入“利”，也就是绩效管理。比如在维修费用降本项目中，日常维修费2022年平均值2.1，必保值1.8，则按照必保值计算效益：2023年预估产量100万吨，吨降低0.3元，实现效益0.3元/吨×预估产量100=30万元。企业可以根据降本绩效，设置相关奖金分配方案。

 

二、成本管控体系化作业

在“整体成本管控理论图”下，需要我们财务人员需要在财管公式之下，进一步延伸，将财务管理工具嵌入降本增效中。但是即使我们财务人员对降本有了整体认知，但是还有一个决定降本能否落地执行的点，那就是打通降本的“任督二脉”，即让成本管控成为体系化的作业，而不是“各自为战”。

首先看下“成本管控体系化作业图”：

 

上图只是简单将制造业从研发到出货各流程中，各个环节相互影响的点，财务管理需要在整体作业的过程中进行成本管控。

在没有“成本管控体系化作业图”，我们经常听到财务人员对降本的措施有这些：采购降本采用集中采购方式；生产环节降本，寒暑假大量采用学生；仓储降本，关注账实数量，关注材料报废。可是在体系化作业中，采购降本需要研发、销售、采购协同配合，找出降本点进行降本。生产降本需要在沿着“销售-生产计划-生产排程-生产”路线，基于“人机法料环”中，找到针对性降本措施。

之所以要在“成本管控体系化作业图”下进行成本管控，以资金成本管控来说，对了怎么降本增效怎么和资金有关系？这本身就是说明了考虑资金成本，就是在体系化成本作业图中做出的考虑。对于资金管控，财务人都知道要优化应收款项、降低资金占用，有人说要压缩应收账款，延迟应付账款。具体措施可以是：优化经营预付款、减少资金占用；优化应收款项、减少资金占用；优化备用金管理、减少资金占用。

但是具备了“成本管控体系化作业图”意识后，关于资金管控需要从整体生产价值链进行思考，并提出具体的应对措施。

可以根据企业业务特点，从财务层面-作业层面-行动措施，三个层面构建可落地的行动措施（如下图所示）。这样我们的财务管理就不会陷入喊口号，比如只是在财务层面提出“，优化资产结构，提高资产效率”，或者只是在作业层面提出，“优化应收款项、降低资金占用”。而是在“体系化作业”概念中，建立起立体的，多维度，基于各业务相关关联的具体措施，同时为了让提出的措施能够真正的变成行动力，在每一层根据责权利做好设置（各层目标、各层责任部门及责任人、各层业绩管理目标及奖金分配、各层具体措施）

上图中具体改善措施如下：

1.提高生产效率

（1）优化生产计划和生产排程

（2）加强生产效率，减少生产环节物料占用。

（3）降低生产线物料占有，提高生产节奏和生产效率。

2.优化现场冗赘资产、减少资金占用：

（1）优化非生产性闲置固定资产、减少资金占用

（2）优化生产性闲置固定资产、减少资金占用

（3）强化废旧物资管理，提升回收价值

3.优化存料库存，减少资金占用：

（1）加强备件周期管理、降低备件总量

（2）加强材料周期管理、降低材料总量

（3）控制半成品库存、减少资金占用

（4）降低产成品库存、减少资金占用

4.优化固废利用、降低资金占用：

（1）优化尾渣利用、降低资金占用

（2）优化除尘灰利用、降低资金占用

（3）优化其他含铁料利用、降低资金占用

（4）优化辅料应用固废、降低资金占用

在以上各措施中，需要将降本措施落实到具体部门和作业人员，设置降本目标，降本措施，降本收益，降本激励等。

到此有人说：“我也知道降本需要各部门协同合作，但是我财务出于责任心，刚开始天天追着各部门跑，但是其他各部门总是有各种借口和理由，好像我财务部整天没事找事一样，后来干脆直接躺平，反正多干多得罪人，少干少得罪人”

这其中的问题就是需要围绕“责权利”需要构建三种能力：成本组织架构，成本整体规划，成本执行力（也是成本BP实施的三个前提条件，后续文章会对此重点展开讨论）。没有这个前提，所谓成本管控和成本BP，都是“演戏”。

回到开篇的问题，建立在“血缘关系”下的控制管理，按照道理说责任心是不缺乏的，为什么还是不能形成降本增效的行动力呢？因为机遇信任的管理机制，只能保证不做错事，不出大乱子，而不能保证做对事，做出有价值的事情。因为降本增效的行动力，需要“整体成本管控理论”和“成本管控体系化作业”认识。