民企财务大乱局-从采购管理谈核算思维和管理思维

曾有网友问：在上市公司做会计，但公司财务分工特别细，我做应付岗一年多，感觉这个岗位该懂的都懂了，没啥可以学习的，其他环节都没有机会去接触，如何提升个人能力？

这个问题让我想起了身边认识的一人。她一毕业就去了上市公司做应付会计，和其他同学去的中小企业相比，她感觉自己是幸运的，毕竟上市公司会计说出去有面子，她自己也感觉到未来无限可期，可时间过的很快，她在应付岗位一做就是五年（一般而言稍微好一点的公司，财务岗位流动性不大，一个萝卜一个坑，除非公司业务剧增，否则也不会有新增人员需求，那么老人也就是没有变动的机会，再加上如果公司没有轮岗制度，一个岗位干别说干五年，干十年都正常）。

期间她也对公司没有轮岗提出过异议，公司也以岗位没有高低贵贱，应付岗位对公司很重要，换其他不一定能做好等溢美之词稳住了她，她也对自己五年的会计实务经验感到忧虑。当有一天她认识到问题的严重性，奔三的人了，在会计人也被35岁职业生涯就死掉的社会言论中（似乎越来越多的会计岗位开始对年龄做出了要求，比如财务经理35岁以下甚至有的要30岁以下，且要有五年的财务经理工作经验。如果按照30以下的的标准且要求有五年财务经理岗位经验，也就是25岁就要成为财务经理，如果财务经理之前是财务主管的话，那么意味着毕业一两年内就要成为财务主管），她决定自己不能再这样继续下去了，于是辞职找工作。

可现实是残酷的，五年上市公司应付岗位并未给她带来优势，反而让她顾虑太多。继续寻觅其他去上市公司很难，因为对方可能愿意招聘刚毕业的且薪资低的毕业生；去中小企业工资又太低，且这些企业税务不规范风险极大，去了就是要梳理一团乱账，她没有经验和底气。

遇到好一点的中型企业，对方嫌弃她只有五年应付无全盘经验。最后没办法，还定位找上市公司的应付岗位，好不容易找到了，对方开展背景调查，电话打到前上市公司，前公司财务经理了解后，直接和她联系。前公司应付岗位还在招人，给出的工资比她现在找的公司应付岗多（原公司在她之前工资上又加了几百元）。她考虑了一下又回去前上市公司应付岗位，有可能是因为多加了五百元工资，更多的可能是职场的无奈吧。

恩，转一圈，她又转回去了。这个不是她一个人的故事，是众多财会人的缩影。为了生存，大多数人都是默默负重前行，哪有那么多岁月静好。

 

看到这，有人可能会说“她这职业规划有问题”、有人可能会说“我认识的某某毕业五年就当上了财务经理/财务总监，所以你说的这个姑娘肯定能力不行”。

我想说的是，人生需要规划，但是当你到一定年龄段，你会知道人生可能并不是规划来的；有人可能27或者30就当上财务经理或者财务总监，但是不代表其他人没有在这个阶段走上这个岗位就是不努力就是能力不行，人生千万不要用自己通过努力获得成功，来否定那些没有成功的人都是不努力的，谁知道你的成功有多少来自机遇和运气呢，而你自己一切都是你努力的结果呢。

当然她自己也应该进行一些反思，比如和开篇提到的问题一样，“应付岗一年多，感觉这个岗位该懂的都懂了，没啥可以学习的，其他环节都没有机会去接触，如何提升个人能力”。她也可能对于应付岗的了解，仅限于核算层面（当然有人会反驳说公司没有这个机会和条件），也就是一个岗位做了一两年感觉啥都懂了，其实可能你在这个维度已经达到了最高峰，此时你需要跳出这个维度去攀登另外一个高峰。

我这里的高峰不仅限于实际岗位的，也包括思维上面的，任何改变都是从思维改变开始，然后通过各种途径去影响上层或者影响可以影响的人，然后看是否有改变的机会。

当然我也知道，有的公司有的岗位可能就是螺丝钉的性质，就是找个便宜的人按照固定流程做事情,不需要你想东想西，所以我们不能从上帝视角去看待这个姑娘的故事。但是不代表我们就可以“躺平”，认为反正目前公司限制，每天做好手头工作就可以了，其他事情与我无关。我曾看过一个寓言故事，说是一条河两边的两座山上分别有两个和尚，他们都需要到这一条河里挑水，有一年大旱河水见底了，A和尚找到B和尚商量去寻找其他水源，却发现B和尚的院子里有了一口井，原来在很早之前B和尚每天挑水，每天在挖井，现在已经不需要到河里挑水了。

所以财务人的改变，不是等到事情发生变化了才做出改变，而是从改变思维开始。所谓改变思维，其实就是财务人必须先进行思维转型，从核算思维转型到管理思维。但是什么核算思维，什么又是管理思维呢？似乎每个人认识都不要，不少财务人可能认为自己自己属于集团财务管理部，或者岗位叫财务BP岗位，认为自己做的事情就是财务管理的事项。但是叫财务管理部或者计划财务部就一定用于财务管理思维吗？岗位是财务BP你做的事情一定就是真正的财务BP吗？其实不一定，很多时候公司基于现实需求新设财务管理部或者财务BP岗位，但是只是工作流程、工作范围改变而已。那么本文试图用采购管理来谈核算思维和管理思维。

一、采购核算思维

相信很多人都知道说财务管理需要从核算思维转型到管理思维。那么究竟什么是采购核算思维？核算思维主要表现为流程线性思维和账务处理思维。

（一）流程线性思维

所谓流程线性思维，是指财务人员因为日常流程（包括不限于系统），产生了线性对应的流程思维，以下用采购入库和其他入库的流程来说明。

1.采购入库单

a)  采购入库单在存货模块记账，生成凭证，涉及材料采购科目的凭证不能再总账做，只可以根据采购发票自动生成，

b)  在供应链→存货核算→业务核算→正常单据记账→采购入库单记账

c)  在供应链→存货核算→财务核算→选择采购入库单生成凭证

d)  注意：核对采购单号与系统是否一致

2.其它入库单

a)  主要包括委外加工入库单，办公用品、五金材料和低值易耗品入库单，调拨入库单。

b)  在供应链→存货核算→业务核算→正常单据记账→其它入库单

c)  在供应链→存货核算→财务核算→选择其他入库单生成凭证

d)  注意：提取浸膏重新分配后单价需要手工录入；低值易耗品、调拨单只记账不制单；货物调拨单先做出库单在做入库单。

在很多上线了ERP系统的企业的，财务人员的大部分工作可能是在处理以上流程。同时在处理以上流程的过程中包括各部门扯皮（也是不少岗位所谓要求的抗压能力），采购流程的规范本质上来说就是把已经发生的业务，按照设定的流程在系统中重现出来，然后为了日后核算取数之用。

如果财务人员局限于流程线性思维，很可能扯皮能力是提升了，但是还是停留在核算思维下。有人肯定说你这不是要和业务部门沟通各种事项呀，不是就是了解业务嘛？如果这是了解业务或者叫业务财务融合，那么只能是了解业务部门扯皮能力或者叫了解业务部门，而不是什么业务财务融合。

（二）核算思维

所谓核算思维，因为财务人员因为固定的事项，把自己的岗位工作局限在几个点上，而且所有点做的事情只是为了服务最终核算。以采购日常事项来举例说明吧。

1.合同管理：审核、保管采购合同。

2.审核单据：定期审核材料入库、出库单据；审核采购发票的完整性、有效性；根据采购合同、物料采购申请单、入库单审核原材料采购付款单据。

3.往来管理：及时准确核算应付账款，定期核对往来。

4.填制凭证：依据会计政策、财务工作流程细则核算原材料、制造费用。

5.编制报表：及时完整填制所负责的各项管理报表。

6.原材料管理：依据采购合同、采购申请单审核原材料的出入库情况；定期抽盘原材料，及时了解原材料收发存情况，对不符合要求的事宜要求整改，对不合理流程有权建议修订。

在以上每个环节，我们财务可能设定更加细致的控制细节，比如付款单据审核控制：每日根据采购合同、物料采购申请单审核原材料付款单据，着重审核采购规格、数量是否与合同、采购申请单相符，是否经过质检相关部门验收，是否办理入库；付款金额是否符合合同要求，付款单据经办人、部门负责人是否签字，付款单内容是否完整，收款单位与供货单位是否相符。对于符合的单据签字，并在签字规定期限内将付款审核日报表发送至财务总监邮箱；对于没有采购申请单、合同的要求经办人请领导审批后，审核付款；对供货单位和收款单位不一致的，要求供货单位提供委托收款书，否则不予付款。

以上工作不是说不重要，只是说这只是核算思维下的业务控制，当然还有人认为需要对业务进行细化，让财务结果更加精细化，比如会将业务拆分更细并对具体细节进行控制，以下用采购计划、选择供应商、制定采购单来说明。

1.制定采购计划

（1）本业务流程包含的主要经济事项有：

（a）编制采购预算

（b）制定采购计划

（2）相关会计核算规定

（a）相关会计政策：在制定采购计划过程中发生的相关费用，如印刷费、文具费、人工成本等，应于费用发生时直接计入当期损益。

（b）具体会计处理：

核算时点：相关费用发生时

核算依据：费用报销单、付款申请单、费用发票等

2.选择供应商

（1）本业务流程包含的主要经济事项有：

（a）采购业务谈判

（b）选择供应商

（2）相关会计核算规定

（a）相关会计政策：在选择供应商过程中发生的相关费用，如差旅费、员工成本等，应于费用发生时直接计入当期损益。

（b）具体会计处理：

核算时点：相关费用发生时

核算依据：费用报销单、付款申请单、费用发票等

3.制定采购订单

（1）本业务流程包含的主要经济事项有：

（a）签订采购合同、意向协议

（b）编制采购订单

（2）相关会计核算规定

（a）相关会计政策：在制定采购订单过程中发生的相关费用，如通讯费、员工成本等，应于费用发生时直接计入当期损益。

（b）具体会计处理：

核算时点：相关费用发生时

核算依据：费用报销单、付款申请单、费用发票等

核算思维下，将采购业务拆分成以上几个关键点，并对每个关键点涉及的单据进行规范，目的是为了更好地服务核算结果。但是如果是财务管理思维，应该思考的是在每个关键点之下进行采购管理，这也是本文下面提到的内容。

二、采购管理思维

其实采购管理思维并不是什么高大上的东西，首先我们需要基于财务管理，构建采购管理整体进阶地图。

如上图所示，采购管理思维是基于财务业务规范、然后进行财务规范，然后进行采购管控，最后进阶到财务支持采购这个阶段。

上图一方面说明财务管理以业务规范为基础，以财务规范为辅助，脱离了业务和财务的规范，任何企业都无法做好财务管理。同时财务管理强调控制和支持并行思维，传统的财务管理一味强调控制和监督，而业务财务融合下的财务管理则需要体现财务对业务，财务对采购的支持。上图内容因篇幅所限，此文就不一一展开讨论了。

如何把上图运用到具体企业，其实实务有个关键问题，就是需要重构或者梳理企业组织架构，因为任何管理理念要形成落地必须依托有效科学的组织管理。所以建立健全各项管理制度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的财务管理体系。

如果企业没有完善和科学的组织架构来保障财务管理实施，那么多数情况下，这种企业的财务只能被动的接收各部门数据做核算的工作。那么在具备业务财务融合思维的财务强推下，最后也不能实现财务创造价值之说。这是民企财务管理普遍存在的问题，也是关系到所谓财务能否有价值创造功能的关键。

有了组织作保障后，就是如何运用财务管理工具实现精准财务支持采购。这也是业务财务融合的精髓所在，业务财务融合不是叫我们成为采购专家，对于采购里面的细节问题我们肯定无法比采购人员了解的多，但是我们可以利用管理工具实现管理目标。

传统的财务管理思维就是以控制为主，把采购人员都当成吃扣款的“嫌疑犯”，然后设计各种制度、文件让他们无法吃回扣，当然业财融合下传统的财务管控还是不能丢，但是我们需要引入支持思维，也就是我们知道采购部门存在舞弊的空间，但是我们可能不是一步到位，让舞弊无法生存，在实务中别说国企无法做到，民企更是无法做到。

那么怎么做？一边抓管控，一边以支持，比如采购降本，按照企业采购具体业务活动，梳理出各项降本事项，然后设定分级目标，并针对不同层级目标进行绩效管理（而且每年进行重新规划设定）。那么财务人员肯定会在回扣风险和目标绩效之间权衡，虽然无法让类似回扣事项完全消失，但是至少可以让采购降本控制更加透明。

 

当然要实现表格上的内容，还需要企业建立以全面预算管理为基础，落实全员参与、全过程、全方位监控的预算管理原则，以市场为导向，以利润为目标，以落实责任成本为要求，通过市场价格倒逼目标成本；

同时由财务部牵头组织，其它部门配合开展公司月度采购绩效评价分析工作，从产、供、销、成本费用、资金运作、内外部环境、产品、原材料市场行情、产品质量、重点工作推进、后期的经营提示等方面对公司采购活动进行全面分析评价，分析重点提示出现或面临的问题，通过同比数据、环比数据的对比分析帮助各部门发现生产过程的亮点与不足，为后续采购确定导向。以财务数据来指导公司的各项经济活动，发挥了财务管理指导作用，进而推动公司全面管理水平提升

以上通过采购降本图表想说明的是，采购管理思维主要是针对企业业务，能够利用财务管理工具实现业财融合的目标，最终实现降本增效的目的，从而实现了财务价值创造。

但是不要认为原来采购管理思维，就是制作一个采购降本表格。实际上每个企业需要基于对本企业业务的了解，构建财务支持业务的点。如关于财务支持采购的点，可能涉及下图内容：

 

以下我举例几个财务支持业务的点，来看看在业务前端，财务有什么方式可以对采购进行支持的（以下各点因篇幅所限，不展开阐述，只就一两个点展开说一下）

1.在采购对供应商审核时，财务需要对这些内容：新供应商申请表、供应商基本资料调查表、供应商准入付款条件评审表、供应商账期确认表，记录供应商的基本信息、所提供物资信息、相关采购条件（交付、账期、付款）等内容，提供财务上的数据支持，以供采购部门供应商选择分析。

此财务支持业务关键点，其中对供应商选择时，可以有下面考核点来考察供应商，此时财务必须思考以何种方式介入。

对供应商建立奖惩机制，如对评分前10名和后10名的供应商采取一定的奖励及惩罚措施：

A订单激励。对于表现优秀的供应商，可以通过加大订单的方式进行激励；                 

B利润返还。对于优秀供应商可进行适当的利润返还；                                    

C合作方式激励。如签订长期合作合同/协议；    

D开辟免检通道。对所供应物品长期保持优异质量的供应商，公司可给予免检待遇，但对于此类供应商公司要进行持续关注；                            

E精神奖励。如召开先进供应商表彰大会，颁发奖状和奖品；                                  

F限期整改，若改善状况不满意则考虑降级或逐步淘汰；      

2.在编制采购预测时，财务部提供现有成本价格及目标成本结构等资料，便于有效控制存货及资金占用成本，降低因库存不足影响生产及销售的风险。

3.财务部主导建立采购数据体系，对重要物资的采购价格走势有所掌握，并积极收集市场价格、历史成交价等信息，有利于编制标底或与供应商进行谈判，为采购部与供应商价格谈判提供数据支持。采购部可以从数据库获取数据对采购价格走势进行分析并加以合理利用。

4.结合本企业采购需求量，以及供应商账期、付款条件、价格优惠等。通过数据测试，分析规模采购相关优势，进而降低材料采购价格。同时采购定价应考虑公司的整体目标，财务部提供有关现有产品成本构成及目标成本结构等分析数据，便于公司有效减低采购成本。

5.财务部应参与采购合同的签订或审核，并使公司充分利用付款信用期，提高资金使用效率。

6.财务部参与采购部与供应商洽谈付款期，结合公司应收账款信用期合理设置应付款期限，以便公司有效利用和安排资金。

此财务支持业务关键点，其中对于资金安排，需要考核以下这些方面：

（1）采购管理中心牵头每月牵头召开资金平衡会。    

参会人员：财务负责人，采购部负责人，公司分管领导。          

会议内容：采购部提供下月的初步付款计划，由参会人员根据公司的资金状况、收支平衡情况、付款金额大小及付款紧急程度等因素，共同讨论确定下月的付款计划，经总经理审批通过。                                                              

会议成果：确定下月付款计划，严格参照执行。

（2）财务部门根据确定的付款计划，编制《月度资金支出计划表》，列示计划的付款对象，付款事项，付款金额，付款方式，采购订单号等信息

（3）下月，财务部门严格按照《月度资金支出计划表》进行付款：在付款计划内的则进行支付；对于不在付款计划内的，退回采购部门；若不在付款计划内，又急需付款的，需要有充分的理由，由采购部门写明具体的事由和原因，根据《企业层级授权体系》的规定提交相关人员审批。

7.通过不同物料的采购成本、费用、资金比例等不同角度的分析，帮助企业掌握采购资金运作效率以及成本费用的合理性消耗。

以上几个点并不是业务支持财务的全部内容，具体企业需要根据自身业务实际，进行针对性制定，首先是财务能够参与到业务之中去，其次是财务能够针对业务的环节点提出针对性措施，最后是财务的操作能够支持业务在品质、成本、资金、效率、供应链关系等多方面给予支持。