民企财务大乱局-财务组织力形成财务推动力

对于“业财融合”会计界存在两个看法，一则认为这不过是“造词”，属于旧瓶装新酒。其认为不存在业财融合，一个企业能把预算做好就可以把财务管理做好了；一则认为新设财务管理部或业务财务部，同时增设财务BP岗位，然后这就是业财融合了。其实这两种看法都有失偏颇，因为业财融合并不是全面预算或者战略预算，也不是增设财务BP岗位。

如何把“业财融合”落到实处，核心要通过构建财务支持业务的组织力。所谓构建财务组织力，企业任何战略或目标，只有通过组织及组织中的人去行动才能实现。

德鲁克认为：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。”

因此构建财务组织力关系到组织内的人员能否在企业战略目标下，协同合作取长补短，发挥各自优势，弥补各自缺点，将“业财融合”落到实处，而不是指造词；关系到财务管理能否发挥组织内的人员主观能动性，让业务和财务协同创造企业价值，而不只是增设财务BP岗位。

那么什么是财务组织力？又怎么样构建财务组织力呢？本文以成本改善这个点来试图阐述本文的一些看法。

一、成本改善组织力架构

不管是财务管理还是成本改善，财务人可能听过不少理论和理念，但是依然会陷入“听过了太多的道理，却依然无法过好这一生”的困惑中。因为财务管理或成本改善，其实是企业的一项管理活动，那么作为一项管理活动，而不只是财务活动，更不是财务部门没事找事的活动。

那么是企业管理活动，那么核心就是在根据企业战略和目标，设定相匹配的组织架构，并同时财务需要配套相应的财务组织力架构。

以成本改善为例，一般大型制造业的财务部门，其组织架构会如下图所示：

 

如上图，也就是在财务部下设的成本组，成本组从工作范围至少涵盖：成本核算、成本分析、成本预算、成本改善、成本业绩管理职能。成本人员构成：财务人员、其他人员（工艺背景、研发背景、生产背景等人员）。最终实现角色定位：财务价值创造，生产运营效率优化，生产运营部门伙伴。

以上组织架构图中，其中要实现“业财融合”非常重要的是成本组人员中，必须要有工艺、研发、生产背景的人员。只有这样才能直接实现业务财务融合，并从财务和业务双视角进行财务管理。这在人员构成在很多大型企业中并不少见，但是在中小企业中几乎很难实现。当然有的大型企业会单独将成本组作为公司的一个独立部门，但是个人认为成本如果作为独立部门（和财务平级的部门），可能会存在过于侧重业务而又无法获取完全的财务数据，造成难以用数据进行决策。

当然是不是企业在财务部下单设成本组，并在成本组招募一些非财务的业务人员就可以实现所谓业财融合呢？很显然是不一定的。就像很多企业增设所谓财务BP岗位，但是没有权限参与具体业务活动，没有能力进行业务规划，没有权限对业务绩效进行管理，最后只是业务部门与财务部门的传声筒而已。

因此企业如果能够构建如上图的成本改善组框架当然最好，如果暂时无法构建如上图的财务组织架构就需要对财务管理的核心进行调整。如果你认为所在企业是中小企业，无法在财务部增设成本改善组，也没有财务BP岗位，企业就无法实现“业财融合”、就无法进行财务管理，那就又陷入唯组织论的概念中了。

因为不管企业是有专设成本改善组，其核心的价值至少包括三个：财务价值创造，生产运营效率优化，生产运营部门伙伴。只是如果有科学合理的组织架构下，那么财务管理的理念推行将更加容易。

就像做全面预算一样，要真正实现借用预算这个工具推动业务发展，如果我们企业有专设“预算管理委员会”或类似机构，在整体层面进行统筹预算，那么全面预算将会得到较好的实施，如果没有这个预算最高推行机构，是不是我们预算就无法做或者不要做呢？当然不是，我们需要围绕预算的核心以其他方式进行思考和开展工作，成本改善也一样。

因此如何实现成本改善的三个功能（财务价值创造，生产运营效率优化，生产运营部门伙伴）？我们只有建立成本改善组织推行力框架图。

二、成本推动力框架图

以上谈了有条件的企业可以构建成本改善组织架构，但是构建组织架构目的是形成组织力，以此推动企业业务发展。所以先看以下成本推动力框架图：

要实现成本改善推动力，首先是需要构建成本价值创造保障。

所谓成本价值创造保障包括不限于这几个方面：成本能力保障（有成本战略-成本行动方案-成本预算支持），成本组织力（成本组织框架-成本决策机制-成本决策流程），成本行动力（成本目标-过程推动-成本反馈），成本业绩管理（全面业绩管理）。

当然企业可以根据自身业务不同进行规划，但是如果没有在以上方面进行统领性架构，则财务管理（不管是预算还是成本改善）很可能又变成财务部门一个部门的“舞蹈”。

因此企业必须省视以下这些方面：

1.成本战略方面

(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?

(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?

(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?

(4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?

2.成本预算

（1）是否进行成本预算? 预算在销售BOM制定，采购降本，销售定价的作用？

（2）成本预算的内容是否全面? 预算能否全面推动业务，实现牵制和推动业务开展？

（3）成本预算的方法是否科学、适用? 能否形成预算推动业务？

（3）预算的人员素质是否适当?

3.成本计划

（1）成本计划体系是否完整?

（2）成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?

（3）成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例?

要实现成本改善推动力，其次是需要构建成本决策方式。

构建成本决策方式，主要是财务部需要在“业财融合”的思想下，思考以怎么的方式，以怎样的财务管理工具嵌入到业务之中。以下简单表格举例财务构建业务决策方式的几个关键点：

在以上表格中，财务部需要将以上每个点，在本企业现有的组织架构下，思考以何种方式形成推动力，最后形成成本改善能力。

（1)成本事前关键点

①有无明确的目标成本? 目标成本制定财务参与程度以及决策权限？

②目标成本是否具有动态合理性? 目标成本与后续绩效考核之间的动态关系？

③各项标准和定额是否先进合理?  财务部是否参与标准制定，如损耗标准制定？

④研发、采购、生产、销售部、财务部等部门是否集体参与BOM制定、工艺制定？

⑤采购部对于销售部门的接单报价是否有决策，各部门对于报价决策的“责权利”如何分配？

⑥其他略

（2）成本事中关键点

①成本改善方案，在实际推行过程中是如何保障运行有效的？

②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?

③控制手段是否健全?其有效程度怎样?

④企业是否已建立了成本控制的责任体系?

⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?

⑥其他略

要实现成本改善推动力，最后是需要是如何平衡内外部博弈

在以上成本推动力框架图中，涉及成本支持业务路径部分内容，其核心是根据企业实际情况，设计一套符合内部和外部利益的业绩管理方式，成本决策方式。

只有基于企业与上下游的竞争机制，以及企业各部门之间的利益博弈，才能将所谓财务管理的大道理，业财融合的大道理最终落到实处。

我们知道企业的利润首先是在和上下游博弈中留存下来的，所以企业需要自身市场地位，自身商业模式，选择适合本身的成本战略模式，并选择对应的行动方式，匹配对应的财务管理工具（财务预算、业务财务管理方式等）。

同时企业留存的利润又涉及到如何公司各部门之间的博弈，此时不能简单的以“分蛋糕”的财务理念来进行思考。传统财务理念似乎讲究财务设计一套“分蛋糕”的方式，但是业务融合下，讲究财务如何参与各部门协同配合“做大蛋糕然后分蛋糕”。

所以在企业战略成本目标制定，销售定价，采购降本决策，生产运营效率提升等方面，需要考虑各部门之间的利益，然后财务以恰当方式考虑各部门之间的博弈，最终实现捆绑利益，形成合力，实现生产运营效率优化，推动业务发展的目的。

很多时候我们的财务管理陷入“定制度-设惩罚-设KPI扣工资”的这种死循环模式之中。甚至认为财务管理不过是完善制度，搞一套精细化的预算表格而已。这其实没有管理的核心，没有基于人性的角度，思考各部门之间背后的利益博弈。在这种财务管理方式下，各部门要么对于财务管理敷衍应付，要么对财务部参与业务推动极力反对。

如果我们在利用业务管理工具时，能够以“利益捆绑”理念出发，将各部门潜在利益予以考虑，并对各部门的“小九九”进行合理思考，那么能够较好实现“同坐一条船”，实现用协同代替扯皮，用合作代替甩锅，实现组织推动力。

比如采购年降本指标，如果你只是设定为采购部，采购部有一千种办法可以达到设定的结果，同时又可以实现隐藏的“回扣”不被发现。因此在销售接单后，进行集体决策中，研发、销售、采购、生产、财务首先进行成本目标设定，然后根据成本目标将与采购部相关的几个部门设定为业绩考核利害部门，并以财务第三方角度切入，虽不能完全实现零回扣问题，但是至少在较大层面减少甩锅现象。

 

那么在业绩管理方面，我们至少需要思考以下几点：

①考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于应有的战略地位?

②成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?

③成本利润捆绑的相关部门业绩管理是否科学合理？

④其他略

有人看到这，可能觉得这对中小企业难度似乎难以实现。其实问题又回到了本文第一点，构建成本改善组织架构，如果在科学合理的组织架构下，要实现财务推动力还是可行的，如果无法构建相关组织架构，那么这项工作也确实存在一定难度。因为在一定程度来说，企业能够根据业务对组织架构进行重构，这已经说明公司最高层对财务推动力是认可的，对相关组织架构的地位是认可的。

否则像很多企业，很多岗位一样，把财务管理的所有想要达到的要求都写出来，妄想通过招到一个财务管理的全才或高手，然后实现所谓“业务财务融合”，实现价值创造，这似乎有点难。同时中小企业如果无法重构财务组织架构，那么就需要从本文第二点“财务推动力框架图”进行思考，看看能否从哪些方面去切入。

限于本文篇幅所限，关于财务如何介入内外部博弈，就先浅谈以上这些。后续可能在民企财务大乱局系列进行具体阐述。