Ben的审计十年(23)审计最终学了个屠龙术

我们在之前，写了成为业务负责人之后，遇到的三个困扰，和前两个解法，今天继续聊聊第三个解法。

我大概是从16年开始，意识到系统的重要性，并且开始逐步学习和完善自己的系统。

我说的这个系统，不是指软件，不是software，而是system

什么是system，其实就是解决问题的一个体系

比如我现在做审计，做尽调，做咨询，基本上不管是什么类型的项目，几乎就像喝水一样从容了，我已经有了一套自己的思考和解决问题的方式，有时候我甚至认为，这更像是一种套路。

什么套路呢？我需要问询客户什么问题，怎么问？我需要看哪些内容，怎么看？遇到问题之后，我应该如何思考，去哪寻求资源，怎么去完善我的报告的语言等等，我已经形成了一套自己的东西。

如果你跟我做项目，三五个项目下来，我觉得你就会有所体会，甚至，如何很聪明的孩子，基本上可以把这个套路学会很多。

总之，什么是我的系统呢？它一定是服务于我的战略目标的

无论是工作中，还是个人的成长

这个功能导向非常非常强，就是你所有的系统，或者套路，都是服务于你最终的目标的落地。

我们之前说，第一个解法是战略级的思考，第二个解法是战略、人才和组织的三者平衡，那么第三个解法，就是用系统去实现。

你有没有觉得，我们现在的信息量太大了，实在太大了

生活在一个如此大的信息社会环境中，我们却找不到我们需要的信息

因为他们太碎了

我们说，审计怎么样才能做好，就是搜集打量打量的信息，然后对信息进行分析

这个信息包括宏观的，也包括微观的，包括内部的，也包括外部的

有了信息之后，我们需要对信息进行分析，然后来调动我们的资源，资源匹配之后，就会产生我们做事的流程，流程建立之后就会形成机制，机制完善的时候，一定要考虑规则和政策。

这就是系统思维，它很复杂，很复杂。

它复杂的原因就是，需要你把所有的所知所学，身边的资源，全部要融合在一起，成为可以落地的东西。

还是拿审计项目举个例子吧

比如你需要做一个审计项目，或者你发现了一项风险，你需要把影响这个风险的所有的因素全部暴露出来

我昨天在星球里写了一篇关于第一性原理的看法，第一性原理，就是在解决问题的时候，不停的拆解拆解，最后还原出这个事物的本质。

只有抓住了最底层的本质，才能真正的解决问题，而不在现象和衍生概念上绕来绕去。

为什么我们的很多审计风险无法应对，我们执行力那么多的程序，都无法摆脱暴雷的风险。

其实很容易理解，因为审计的风险最底层追求的，就是风险导向，你必须把一个项目层层剥开，才能看清它到底是个什么东西。

可是大部分时候，企业如果带着面具，审计人的底稿就是比着画了一个面具而已。

所以这也是为什么，我们学了很多专业知识，很多人的专业知识看起来非常强，但是很多方法却都变成了“屠龙术”。

为什么变成屠龙术呢，我们的要求太低了，或者说我们对审计事物的评判，根本没有目标导向，很多小朋友哪怕稍微底稿做的整齐一点，函证好一点，其实就觉得是不错的底稿了。十年前的时候，如果项目组里有谁会用数据透视，那简直就是牛的不得了。

所以很多审计，它实施过程中“糟糕”的程度，根本就轮不到回到“第一性”去寻找解法。

第一性思考的方式，就是打破依赖，并且遍历解决方案

为什么审计一定要学会抛弃底稿模板来思考，我觉得这是一种锻炼思考的方式。很多审计人不会发现思考，遇到问题就傻眼，不知道如何发现和应对风险。因为有底稿模板的存在，他习惯了不思考，习惯了把填底稿做为主要的工作方式。

一旦脱离了底稿，你就失去了底稿给你的影响，你就不再对它产生依赖，其实你也就失去了审计原有的底稿模板给你的思考路径，这个路径一旦被打破了，这个时候你才可以尝试所有的思考和方式，这时候就形成了遍历所有风险识别和应对的可能性。

世间本没有路，你得去走出一条路出来

这时候，你可能就要去考虑管理层的愿景，业务的方向，采购的时候，企业的战略模板，现金流，产品的特性，客户的细分，法律的风险等等等等一系列问题，这些所有的问题都需要协调，最后才能形成合力，分析出客户最大的风险点在哪里。

不要以为自己考个什么注会就完了，注会的六科你能融合在实务中考虑问题的时候，才是你真正迈出第一步的时候。

比如，之前我最早学注会的时候，那时候考试应该是考五科的，后来增加了公司战略与风险管理，你有没有想过为什么？

其实所有的客户的风险，都是建立在公司战略的前提下的，内部环境分析，外部环境分析，这不就是风险评估中必须考虑的内容吗？

当你发现某个问题的时候，除了财务问题，你有没有想过他的法律问题，工商问题，税务问题，组织管理问题，企业战略发展问题，企业内部运营问题，产品市场问题等等呢?

所有的知识点融会贯通的解决问题，这叫系统性思考

我之前写过一篇如何看组织结构图来发现风险，大家可以参考

预审怎么做，先从组织结构开始

最后呢，由于我这个阶段还是要写业务负责人的问题，所以站在业务负责人，或者企业的角度，还是要说一下，业务负责人，最重要的是业绩，带领团队取得业绩。

同样的，这时候我们需要把所有的影响业绩的因素全部暴露出来，才可以一个一个的优化，最终要让这些问题全部彼此的协调，最终形成合力，这其实就是内控的建设，这时候的内控，才能推动业绩的增长。

什么叫彼此协调，既然有协调，就证明存在矛盾

我曾经写过一篇业财融合的文章，可以参考

业财融合，融在哪里？

比如，我们可以调拨更多的资金给到项目经理，用于他们的项目完成后的提成，或者投入更多的资金，用于渠道建设，好承揽更多的项目。但是同时，我们的后勤管理，财务、人事、内部运营也需要同时进行补充，才能增加联动。

或者，作为业务负责人，我们不是要增加过分的流程，比如我们之前所里，每周都要提交工时，最可恨的是，每天加班12个小时，但是最多只能写8小时。后来，我们可以提交加班换取OT，但是必须写非常详细的每天加班在做什么。我觉得这种过分的管理，完全是一种消耗和降低效率的典型。

首先我们做这种管理的目的是什么，然后我们需要根据我们的目的进行诊断，比如我们的制度和方式，我们最终要的结果，应该是推进流程优化，减少不必要的审批和无意义的内容。

总之，就像内控一样，没有绝对，只有融合

我们需要建立系统性的思考，在实践中动态切割当期重点，并且兼顾中长期发展视角来配置模型和模块

全盘考虑一个事情的多种不同因素，这是业务负责人，或者整个审计人必须锻炼的内容