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Ben的审计十年(8)审计的扛把子,如何上位?

Benny / 2021-12-21
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  • 职场故事
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    在很多事务所,项目经理也是分级别的。

    如果你已经做了经理,在往上你还能做什么,那就是管理经理的经理。

    啥意思

    就是审计助理时代,你还是年轻的陈浩南,是冲在一线跟众多兄弟们一起,去砍人的,去看场子的,只是一个看场子干活的小弟。

    升到项目经理之后,你曾经的兄弟们,可能都要听你的安排和计划了,山鸡,大天二都是你的组员,你们就负责看好一个场子。

    现在,你又升级了,因为B哥挂了,你当上扛把子了,你手下有众多的场子,你不仅仅是看好你这一个场子,管好你这个一个组,而是,所有的场子都归你管,你要同时管理很多个组,甚至很多组的成员和团队,你都不是很熟悉。

    比如你负责一个集团项目的审计,这个集团下,有非常多的子集团和子公司,每个子公司都需要派出一个审计团队,你不可能每个子公司的项目都亲自去,这时候,你会怎么办呢?

     

    实际上,不一定是管理经理,这一关的升级,其实就是你不再是一线的管理者了,你是管理一线管理者的了。

    之前你刚刚升任项目经理,或者刚刚带队的时候,你管理是一线干活的小朋友们,就两个层级,你下边就是干活小朋友,是直接的管理。

    到了这一层,你不是直接对一线的干活小朋友管理了,中间又多了层级,中间多的这个,可能是刚刚新晋的项目经理,或者即将带队的高审。

    总之,你现在的团队出现层次了,甚至你可能作为一个集团大项目负责人,同时管理很多个项目。

    这个时候,你原来正在负责的项目,你可能就需要指定一个人继续完成下去,带来原来的项目走下去,同时,你的团队里又来了新的项目和负责人。

    这时候,其实是很慌的,尤其是开会的时候,因为你对其他的项目不熟悉,也没有及时补全相关的知识,其他项目的成员,你也不认识,就这么接管了?

    在事务所,或者在企业里工作,我都遇到过这样的情景。

    也就是,接管其他的团队。

     

    接管之后,面临的第一件事就是开会。

    本来不需要你参与的会议,你需要去参与了,跨部门的协作,本来你只需要参与,现在突然要主持了,甚至要拍板了,整个大项目的成本收益,之前是不需要操心的,只需要把自己的项目完成,现在不行了,现在需要对项目的收益进行确认,而且,自己本来的项目,也得需要自己去做出决策,又不能扔掉。

    突然间,找你的人变多了,以前就自己项目的两个小朋友认识你,现在不一样了,有些同事你可能根本不认识,他们见到你也会跟你打声招呼了。

    我的手机,早晨9点上班,它从8点半就开始响,基本到了下午6点之后才开始消停。

    直到现在也是这样,你如果跟我比较熟,你就知道我通话记录里都是红色,一串一串的,都是未接电话。只要是工作日,电话就是从早到晚没断过。

    每天被塞的满满的,自己的项目还没搞完,现在又突然多了这么多项目,这么多事情,不是我不想去了解,哪有时间啊。

    你有没有遇到过这样的情景,或者你有没有见到你的项目经理愁眉不展,忙的连喝水的空都没有,却也没见到他忙什么?

    对的,就是这样,其实自己也不知道自己在忙什么,开个会,好像什么事都还没干,一天就过去了。

    在自己原来的项目中,你提拔了一个不错的组员,让他作为项目的实际负责人,来承担之前的项目。

    你很信任他,很想培养他,因为他干活认真,人也聪明,工作起来也利索,也喜欢动脑子,遇到这种组员,简直是可遇而不可求。

    同样的,越是这种组员,越是会出现问题。

    比如,之前我极力提拔的,后来在开大项目会的时候,他跟其他的项目负责人意见不统一,最后演变成吵了起来。

    两个人吵起来了,怎么办,这太常见了。

    我没有办法,必须得调和,但是那是我提拔起来的,我必须得维护他,否则会对他产生非常大的打击。

    你有没有遇到过这样的事情,当工作中发生冲突,你会维护你手下的人吗,或者维护你提拔的人吗?

    这是必然的,每个人内心都是护犊子的。

    但是冲突的平息在工作中往往只是表面的,实际工作中,可能每个人心里都留下了印记,甚至不再说话,在整个工作的协作中,就会暴露很多的问题。

     

    你见过的最可怕的事情是什么?

    我自己做过,我后来也遇到过。

    就是辛辛苦苦,培养起来的人,走了。

    他走了,挥一挥衣袖,不带走一片云彩

    你走过吗?

    我曾经走过。

    在我第一次离开事务所的时候,应该是年审前。

    我的项目经理每天都要找我,跟我讲,今年的项目我们怎么做,我们要如何做好,因为我是他唯一信得过的,而且是主力成员。

    我们同时还有一个同事,他也许能力稍微不足,但是工作特别认真,我们三个人就完全可以撑起这个年审。

    他没有想到的是,我和另一个同事,先后离职了。

    三人组,变成了他孤身一人,有点凄凉,年审在即,项目即将开始,这种滋味,后来在我带团队的时候,我也体会过。

    后来我反思我曾经的思想,和后来的做法。为什么我要离开呢,因为压力太大了,为什么压力太大了,因为项目经理给我传达的,是必死的信念,坚决拿下项目。

    我已经知道我们的未来的工作场景了,没有周末,没有休息,每天工作12小时,连睡觉都成为了一种奢望。

    也就是说,他把我们带到了悬崖边,我们的人员不足,面对密集而且难啃的项目,只能誓死一搏,而且必须要搏的赢。

    所以后来我在带团队的时候,尽量不去制造这种场景,我要给我的小朋友们更多的成长空间,更多的犯错的机会,而不能带领他们走到你死我亡的境地之下。

    遇到这样的事情,尤其是自己信任的人离开,是非常难受的,你可以感受到一种背叛,甚至也会羞愧,想一想,也特别的恼火,但是无论如何,你还是要把这个项目做完。

    其实,我想想当年,也是很羞愧,不就是誓死一搏吗?

     

    后来的很多年,我拜访了曾经的项目经理,曾经的领导们,没有人再去纠结当年,但是这些年,心里一直挂念着这些事,所以,每个人,我都去挨个的拜访,来表达,年轻时他们对我的培养和提拔,也表示曾经因为年轻,或者其他原因,没有继续在与他们共事的一些愧疚。

    很多人都觉得,离职是很正常的一件事,毕竟审计这玩意,钱少事多还伤身体。

    那又如何呢?我总觉得,如果是朋友有难,上刀山下火海,也得去。

    所有人,都提拔过我,或者帮助过我,无论是走到哪里,心里都记得,曾经他给我说过这样一句话,曾经他对我有过一次指导,因为遇见他,让我有了一次不一样的认识

    很多领导、同事,我都吵过架,但是,我无比想跟他们喝个大酒,等喝多了就能告诉他们,在我的人生路上,他们是不可或缺的那一笔。

     

    人走了,怎么办呢?

    只能自己干了。

    很多项目经理都遇到过这样的情况吧。

    你重点提拔的,培养的人走了。

    于是,我们的第一选择,通常是撸起袖子自己干,因为这个项目你熟悉,熟悉每个人,熟悉每个人每天的工作内容,你开始非常积极的继续做这个项目。

    这样做下来,好像也不错,你自己的工作其实更多了,加班加点的,其他的项目负责人,看到你的状况,其实执行力也会增加很多。

    正在你享受项目结束的成就感的时候,又有一个新的项目负责人离职了,因为整个大项目团队,真的疲惫不堪。

    你有没有这种感觉,审计结束之后,没有丝毫的轻松感。

    唯一的感觉,就是疲惫不堪。

     

    写了这么多,你发现问题了吗?

    为什么我们很多大项目经理,硬生生的把工作做成了这样??

    先说说我对我自己当年的评价:

    首先,我很注重整个大团队的和谐,我会去平息纠纷

    其次,在项目上,坚决不掉链子,哪怕有人走,哪怕遇到困难,不惜一切完成项目,还要保证质量

    第三,能够负起项目责任,关键时候挺身而出,带领团队干下去

    其实这是我们大部分有经验的项目经理,都应该能做到的

     

    但是当我们负责一个大项目,下边又有很多小团队的时候,很多问题就来了

    首先,你如何带多个团队,而且每个团队可能都不一样,项目性质可能也不一样

    其次,如何为自己的团队争取更多的资源呢,来降低整个团队的压力

    最后,如何能够稳住你的项目骨干成员,培养出更多能够带队的小朋友出来

    这就是我们在项目经理转型中的一个重大的问题。

    我们经常觉得,项目经理都是一样的,不就是官大了一些吗,或者负责的项目多了一些吗,或者可以带更大的项目了吗?

    并不是

     

    这个瓶颈就在于,你的思维又要转变了

    从一个小团队的思维,到一个大团队的思维,是一个思维的转变,你要从整体思考问题,不再是仅仅盯着自己的那一个项目了。

    你的思考角度需要拔高了,然后去建立更有竞争力的团队能力。

    如果说你之前作为项目经理是管人的,现在作为大项目经理,就是管团队的。

    这一次的升级,也存在四个转变

    首先是思维的转变,从做事的思维,转变为策略的思维。做事是最容易的,但是做人是最难的。

    其次是管理的对象,从管人的个体管理,转变为管团队的群体管理。你不再是管理单个的组员了,而是管理多个团队。

    第三是个人能力,从之前对内的管理,开始转变为对外的影响能力。很多时候,我们以为管理就是向下的,其实,对外的影响力,直接影响着你的团队。比如,去想办法给你的小朋友们去争取更多的权益吧,让他们感受到工作带来的价值,和你的气魄。

    第四是培养能力,之前只是培养干活的人,教授的大部分都是如何处理工作中遇到的问题,现在开始转变为培养管理型的人才,而不仅仅只是一个干活的人。培养一个真的能帮你打理团队的助手,比培养很多个干活的都要强很多。

    作者
    • Benny 做的了审计,写的了代码。突破思维,勤于思考。
      微信公众号:Benniar
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