谈一下采购工作的计划管理

这么多年监管采购，甚至负责采购工作，深知计划管理对采购工作的重要性。计划管理是采购管理的脉络主线，基础之基础，却也是最容易忽略的环节。试问有多少采购部门设有计划管理人员，对接收的采购计划数量多少，执行情况能够及时准确掌握？估计会有不少失控和混乱的。采购计划的枢纽在物管，而源头在生产、服务、管理等需求部门。

物管接收了多少计划，转至采购多少，到了多少，核销多少，未到计划跟踪情况，这些估计也有很多单位没有系统管控。再往前追溯，计划提报混乱，计划提报不准确，存货编码重复不符等，又会连锁反应到收货和采购环节，造成工作被动，反复低效扯皮，供应链条上的人苦之久矣。如何破解呢？让我们探讨一下。

最近我亲历了一个特殊计划，深感计划提报和物管衔接还有采购之间的矛盾重重，有必要梳理通畅这个流程。近期项目组织百日大会战活动，领导要求提报五个宣传牌，时间紧迫，催的急。计划提报遇到的问题是广告牌什么材质的，型号的，内容，位置不清楚，存货编码也没有。为了快捷，提报计划的人套用了之前的一个广告牌的计划，二者其实是完全不同的。想先提报计划，再补充完善具体制作要求，不影响报价授标即可。

按照公司制度，计划提报要有准确的名称、型号、要求和存货编码，否则不予立项，更不会到达采购和招标中心，进入寻源和定价环节。这岂不是矛盾的？提报计划的人一头雾水，不知道宣传栏什么样的，时间又十分紧迫，去哪里了解具体的材质、型号、尺寸和要求。弄不明白就无法报计划，无法进行到下采购定价环节。

无奈，我一方面先粗略提报了计划，一方面和之前的一个客户沟通，邀请人家看现场，确定位置，推荐选型，沟通确定材质和尺寸及内容等信息。做了大量工作，反复请示汇报后，才于几日后最终确定了宣传栏的具体要求，公司还催促抓紧安装到位。

因为只和一家单位沟通详细，其他单位只是根据立项的计划或者初稿要求参与投标报价，结果中标的不是深入沟通的那一家，价格也相差悬殊。本来，我要求采购业务员通知邀约客户，先和我对接技术要求再报价，结果还是脱节了。这些看似荒谬的事，却真实地发生着。理想化的状态是准备工作充分，计划提报准确，操作合规，这件事十天半月才成。而紧急要求三五天搞定，常规想法就尴尬了，还为此违规被考核。

之前有朋友提出先签订技术协议，再竞价，我认为对于类似宣传栏这种采购计划是可行的。常规计划名称、材质、型号无疑问的，可以按照常规一步到位。特殊需求可以先提报模拟计划，只是一个概括，由采购部从合格供应商中邀请合适的客户来对接，充分交流后把技术要求确认，最少确定三家合格单位签订技术协议，而后再由这几家签订技术协议的单位通过招标平台参与商务报价，以授标签订合同的信息完善物管和采购及招标中心系统规范的流程及要求。

在没有经历此事前，我也认为提报计划准确且符合采购要求是生产、技术等提报计划人员的事，也是他们必须做到和做好的职责。计划提报，物管和采购三者的矛盾一直存在，争议冲突不断，都认为自己很委屈，都认为对方无理取闹，实则是没有设身处地换位思考。有些客观的情况存在，需要有人用心深入调研，找准问题的矛盾点，从而迎刃化解。

计划是供应链的主线，建议有专职胜任者从事这项具体工作。即在生产、服务、管理等计划提报部门视情况集中设置计划管理员，这些人要有经验，熟悉计划提报和跟踪的流程要求，经过专业的技能培训，具体从事或审核计划，从而减少和避免计划提报存在的问题。在物管和采购部门也要设置计划管理员，生产、物管、采购计划管理员的职责要清晰并联系，将计划这个链条串起来，保障其畅通。这条脉络打通了，很多矛盾和争议、扯皮和低耗就解决了。

总结一下，计划管理要有机构、岗位、职责、制度和流程，而不是一句话和一个空想。当初我们在采购和物管单独设置了计划管理员，效果很好，但是还不够，要把计划管理延伸至计划提报，像生产排产计划和销售计划一样重视。计划理顺了，其他也就顺畅了，效率会大大提高，心情也会愉悦。