[专栏|燕归来]煤炭结算咨询案例

煤炭作为大宗能源物资，在各类企业中都有广泛使用，是重要的原材料采购业务。煤炭采购涉及到化验指标，如硫份，灰份，热量，水粉等，因为有煤矿和贸易商，还涉及到运输和计量，结算比较复杂。常常因为煤炭化验、计量和使用问题而产生争执，生产部门就说煤炭采购质量有问题，采购部门就说生产操作有问题，尤其是产品质量出现问题，设备运行出现问题时，闹得鸡飞狗跳，焦头烂额。

某家企业常年使用动力煤，有几家贸易商稳定供应，近期出现使用质量问题，烧粘结炉条，造成设备停产大修。采购人员说化验没有问题，质量合格，老供应商，了解公司使用要求，怀疑是生产操作问题。车间自然是质疑煤炭采购质量问题，虽然化验没有问题，但无法保障化验的结果是否准确，才造成的设备损坏。大家在一起讨论，分析原因。

我认为，一定要找到病根，到底是什么原因，造成了煤炭在使用过程中，出现烧粘结问题。无非是采购的煤质量有问题；或者设备有故障影响了使用；或者员工未按规程操作，造成了被动损失。煤炭质量问题可以对存煤进行复检，由质检部门复检，甚至取样委托第三方检验。设备和操作需要专业人员进行系统检查，最熟悉的就是锅炉车间，除非是找外援。若是心里有鬼，质检自检，采购复检，车间自检，都会掩盖隐瞒，因此很难找到准确的根源。

分析原因本来是不复杂的事，但是有利害人参与其中，这就变得复杂了。除非老板说既往不咎，言者无罪，还要当事人信老板说的话不是骗人的，或许能给你一个真实的原因分析。这也是为什么很多质量纠纷出现后，采购、质检和生产联合分析原因，最终都是不了了之，有能力所限原因，更有人心复杂原因。有时候，原因没有找到，但是问题解决了，莫名其妙，心知肚明。这种情况，多半是内部原因。

还是回到上述案例，要想避免和减少质量争议，建议做好如下几步：

1.生产技术部门、车间使用部门，提出明确的煤炭质量指标，作为计划提报和质量控制的标准。

2.招标的时候把质量指标讲明白，认真听取市场的反馈，不要想当然提出不符合实际情况的要求。把质量违约商务条款在招标时澄清明白，让供应商知道标准和违约责任。

3.签订合同时严格按照技术要求和招标澄清写入有关条款，作为执行的依据。

4.规范和完善取样、化验、结算的有关要求，确保取样化验客观认真公道，避免因为员工马虎敷衍造成的工作失误，更要提防供应商买通或舞弊造成的化验结果失真。

5.合同不仅约定收货质量标准，还要约定使用效果验证条款，出现使用质量问题，也要分析原因，确属煤炭质量问题，分析鉴定后仍旧有权追究供应商违约责任。

6.跟上监审，强化监督，认真考核。用人要疑，疑人要用。信任和监督不矛盾，绝对的信任滋生绝对的腐败，只有监督才能保障健康。

合同是约束双方的法律依据，要认真执行，落实到位。一旦依法履约的认识统一，习惯养成，质量控制会有一个好的保障。上述规范建议只是深挖量化，有效但会增加工作量，不是彻底的解决方案。我们应该学习领袖的大包干理论，把责任压给最少的人并和当事人的利益挂钩，从根本上解决问题。基于此，我又思考管理优化为：

1.改变结算模式。由常规采购改为以产定耗，即按照产蒸汽量结算煤炭消耗量，把计量和化验矛盾推给供应商，让他们自己管控煤炭质量。你用好煤就省运费等，你用坏煤就自己受难为。现场划分两到三个存储场地，每个月有一家固定供货，月底根据产品蒸汽结算煤炭，库存余煤是供应商的，纳入下一个结算周期。

2.给车间定绩效。只约束供应商不行，还要约束车间操作。可以把化验去掉，也可以归到车间，进行原料入厂控制。先把设备检修到正常状态，积累一定时期的历史数据，包括煤炭消耗量，电耗和维修费（维修费可以每季度或半年统计，以免月度波动大），作为车间绩效奖惩的参考依据。奖惩不是目的，而是调动车间人员的积极性，让他们努力动脑筋，想办法降低煤炭消耗和电耗及维修费等成本，进而提升综合管理水平。

人盯人的管理是被动的，累还影响心情。能够包干的不分开，能够一个人的不联合，责任越清晰，动力越强劲，政策再到位，管理见效益。监审要有系统管理思维，更要有根本解决问题思维，监管首要考虑的是解放人的问题，让当事人动起来，事就成功了。以管代干，以监代管，本末倒置是不行的。只有大家拧成一股绳，群策群力，才能事半功倍，促成管理目标。