为什么企业并购价高于被并购企业价值,并购企业还有利可图

有同学问为什么企业兼并收购时收购价格高于被收购企业的价值，收购企业还愿意收购？因为并购价格一般包括被收购企业的独立价值和并购产生的协同价值等因素。独立价值和被并购企业的规模、商业模式、技术、实力等有关。协同等价值是因并购产生的企业收入的增加、成本减少、风险降低、资源协同、技术协同、管理协同、降低税负等。如共享渠道可增加销售收入，采购集中可降低成本。协同效应因收购公司的实力和整合能力不同而差异很大。

如老张经营一家中等规模的纺织制造厂，因竞争加剧，管理与技术落后，虽然更换了先进的生产设备，劳心费力，但工厂年销售还是从原来的1.5亿元降到9千多万，利润越来越薄，每年盈利从5百多万降到目前的不到2百万，无论老张和管理层如何努力，也难以把年盈利做到2百万。经过多年积累，老张的投入已经达到1.12亿，按5%年收益算，老张即使什么都不干，把钱存到银行每年也有560万的利息收入。老张把工厂卖给了一家业内龙头企业，卖了1.5个亿，价格超出老张预期，很是喜欢。而收购企业因为有渠道、技术和管理，该企业收购后又将大量闲置厂房充分利用，花了1千万购置新设备，当年销售收入就做到了3个亿，年盈利达到1700万。看上去1.5亿高于老张工厂的价值，但考虑到收购后的协同效应显然该收购是非常划算的。收购成本大大低于自行建立工厂，收购后可以拿来即用，还能整合原来工厂的销售渠道，同时节省大量的时间成本。对双方来讲是双赢效果。

企业并购有多种分类，比如按并购后双方的法律地位分为收购并购、吸收并购、新设合并等，按所属行业的相关性一般分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购也就是主业并购，一般通过并购达到规模效应来降低采购成本、增加销售收入、渠道共享降低营销费用或减少同业竞争等目的。纵向并购又称主业产业链关键环节并购，是通过对产业链上、中、下游环节的并购来达到降低交易成本、减少关键原料或商品的采购风险、协同管理降低管理费用等目的。混合并购就是相对企业原来业务没有关系的新业务进行的并购。混合并购一般是为了企业转型或风险分散和金融性并购，比如原主业进入夕阳期面临淘汰，企业需要转向新的领域，出于品牌效用、核心技术、时间成本、新产品的客户渠道等因素而进行的并购业务。或虽然与原业务没有关系但却与原业务有协同作用，比如一家主业为旅游业的公司购买文化公司，再通过文化公司出品旅游类节目带动旅游业等。

横向并购

横向并购也就是企业经营主业的并购，通过并购来达到减少竞争，增加销售收入或降低成本等目的。比如海尔集团通过全球横向并购实现了成为全球知名家电制造商的战略目标。

海尔是全球最大的家电制造商之一，主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营研发及商业流通业务的集团公司。据海尔年报披露，旗下产品远销海外100多个国家和地区。从2009年到2018年10年间，海尔的年销售收入增加了1704.39亿元，增幅达1323.49%，从2009年的128.78亿元，到2018年的1833.17亿元，这和海尔的横向全球战略布局分不开的。

为完成全球布局，海尔在2011年以100亿日元左右的价格收购了日本三洋在日本和东南亚地区的冰箱电器业务，2012年以7亿美元的价格收购了新西兰家电企业斐雪派克，2016年以55.8亿美元的价格收购了美国通用剥离出的主要是小冰箱和空调的家电业务。通过整合全球优质产业资源与资本资源是加速实现海尔家电产业全球引领地位的重要战略，通过发挥协同效应，缔造家电行业的全球领导者。实现了销售网络互补、细分市场拓展 、采购成本节约、研发及技术优势共享的战略目标。

纵向并购

纵向并购主要是生产或经营环节相互衔接、联系密切的企业，也就是上、中、下游企业之间的并购。通过纵向并购达到产业上的协同关系，使生产、流通等环节密切配合，优势互补，缩短生产周期，降低采购成本，减少流通费用等，从而达到改善经济效益的目的。或通过对原料和销售渠道的控制，形成产业链的竞争优势，从而提高竞争能力。比如富士康的纵向整合战略并购。

富士康是全球最大的电子产业专业制造商。为苹果、索尼、惠普等知名IT企业提供电脑、手机、游戏机等代工。2012年《财富》500强企业排名位列第43名。当然富士康的战略规划不仅仅是纵向整合战略，而是采取多元化的整合战略。富士康采取的eCMMS模式整合了产业链上、中、下游，因其标准化、规范化非常强，使企业具有更强的管控能力和快速复制能力，使富士康的产品线环环相扣，从而增加企业的核心竞争力和形成快速扩张能力，从而达到其低成本战略。

eCMMS纵向整合模式

就手机模块，富士康对产业链关键环节，如手机外壳、液晶面板、整机设计、手机生产等相关电子组件企业进行了并购，以达成其eCMMS纵向整合战略。如2003年并购全球第三大手机外壳制造商芬兰艺模公司及摩托罗拉墨西哥赤瓦瓦州的手机工厂奠定手机eCMMS的垂直整合，2005年并购以智能手机和多功能娱乐手机整机设计领先的奇美通讯，迅速获得了强大的设计能力，同时利用奇美通讯和摩托罗拉良好的关系使富士康轻松获得来自摩托罗拉的代工订单。2012年富士康以6.67亿美元收购夏普旗下墨西哥、中国和马来西亚三家电视机工厂，2016年又以35亿美元收购了夏普66%的股份，彻底控制了产业链中关键的液晶面板环节，与苹果的合作不单单只是代工，同时还提供手机部件。

混合并购

混合并购和企业主业间没有太大关系，一般出于企业转型或分散企业风险及取得投资收益的角度考虑进行的并购。当一家企业主业处于夕阳期或进行风险分散时会考虑转型从事其他行业，但新的行业往往意味着进入门槛，企业如果想要短期内打开局面和形成一定规模是非常困难的。而通过并购可迅速获得被并购企业的生产资源、管理团队、品牌效应、核心技术、客户渠道等。这一切如果企业自己建立会付出大量的时间成本和高于并购的成本。

如果企业现金流比较好，账面有大量的现金，会考虑以获取投资收益为目的金融性投资，也就是投资并购。投资并购不考虑是否与行业或主业相关，更多的从投资回报的角度考虑，如何找到好的企业可以取得丰厚的投资收益。要研究并购企业未来能否赚钱、能否使投资增值，对于那些虽然企业很好，但要价太高的企业一般不会考虑，因为价格太高买来后赚不到钱，无法使投资增值。

无论哪种并购，最终都要以创造价值为目的。花多少钱不是关键，关键的是能给企业带来多少回报。显然花1百万购买不能给企业带来收益的企业，要比花1千万购买，但年收益1百万的企业贵的多。