税务专才能成为财务负责人吗?

这周到新的岗位报到，本来这次想写篇个人工作日记谈谈重新回归财务部门工作的感受的，但正好有个网友给我留言问了个问题，所以结合这几天的见闻写篇职问答吧。

米姐，我记得你以前在视野论坛上有说过，坚持税务，成为这方面的专家也是一条挺好的职业发展路径。那么我想再请教下：一个税务专家有没有可能在做深之后继续做广？在成为专家之后再走管理路线呢？比如税务经理再发展为公司财务负责人，税务总监再发展为财务总监？

如果是以过往大型集团公司的经验，我看到这个问题肯定会不犹豫地回答No。我确实没见过哪个大公司特别是上市公司的财务总监是一直做税务升上去的。财务总监即使不是从事过多个财务模块的通才，也只有在两个领域有丰富经验的人最容易升成财务总监：一是擅长资本运作（金融型），二是擅长战略和绩效提升（管理型）。也就是说，要么你是沿着融资、资金管理这条线上去，要么是做FP&A这条线上去，最不可能成为财务负责人的就是只精通税务和会计准则的人，因为企业在这些方面的难题往往可以通过购买事务所的服务来解决。

不过这周我被公司外派到刚增资控股的被投企业担任财务总监，配合该公司分管财务的副总经理主持财务部门日常工作，基于这几天接触到的被投企业财务日常工作中的问题，以及与财务副总经理的交流，我深刻认识到——财务负责人需要擅长什么能力，要看是什么公司，这公司的老板看重什么，以及他自己擅长什么。

被投企业的财务副总30岁出头，四大审计出身，也有几年企业财务的经验，在公司不仅是财务负责人的角色，还要管人事、行政、法务这些后勤部门。这几天跟TA一起工作的感觉是，TA对公司很多特殊业务活动（子公司分立与撤销、关联交易、股权转让和置换）在会计账务处理、税务方面确实能力过硬，而且对法律风险识别有很敏感的触觉，但象财务控制流程、预算与计划分析、业务流程信息化方面，以及对管理和业务支持方面的理解，在我看来还停留在初级阶段。

比如刚得知增值税率5月后下调1%的新闻的当天，有份租赁场地的合同需要审批，我通过了，但流转到TA那里却被打回去，在线上TA留下的评论是：“发票条款应改为对方开具增值税普通发票，其中XXX费税率为11%，XXX费税率为17%，如遇国家税收政策调整，按照调整后的税收政策执行”。说实话我当时第一反应挺无语的，合同条款怎么规定开发票这种小事，是一个财务副总级别的高管该盯的事儿么，这不是会计主管就该搞定的么。

其实这些现象反映了这位年轻的财务副总的工作背景：在牛逼的大事务所做过审计，却没在牛逼的大公司做过财务，所以没见识过多少企业内部管理的先进方法。我想这大概也是公司派我来这家被投企业协助TA的原因，就财务负责人角色来说，我跟TA的能力是互补的。但对这家公司而言，我还是认为TA做财务负责人比我更合适。

为什么这么说，就得说说这个公司了。这个公司的业务是严重依靠政策支持的，产品设计和质量很好，国际上都有专利认证，但在国内没有政策的背书，市场需求乏力，缺少二次购买的客户，收入便不可持续，探索非销售的商业模式也没跑成形，完全靠几位创始人的社会资源拿些政府补助的项目，项目做两年结束了就又没业务了，整个是吃了上顿没下顿的节奏，而产能利用效率低导致收入无法覆盖设备折旧等固定成本，所以几年来一直亏损，完全依靠几位创始人的情怀和对未来政策支持的高度看好，以及总经理（创始人之一）个人资本运作的能力，比如前年曾忽悠来美国一个挺有名的私募基金投资，才有钱支撑到现在。

在我司本次受让小股东股份和增资成为控股股东以前，财务会计们做的账有很多在教材上属于非经营层面的“特殊事项”，就这几天听到的就已经让我感叹：我要是还在那些成熟外企的工厂和销售公司做会计，大概永远不会接触到这些事项，也不会遇到那么多涉税风险——不到百人的公司却有十个子公司和合资公司，搞得财务部每月都得做合并报表；除了两三家有实质业务发生，其他都是为各种目的注册的壳公司，利用关联交易避税或争取更多的政府补助。

由此可见，在一个业务模式还不稳定、没有一项主业走上正轨、缺乏自身造血能力的初创型公司，财务负责人更需要外事能力：把控不合规带来的风险、搞定工商税务等衙门、融资。这还是走“正路”的财务负责人，还没算上被老板授意做假账或搞出N套账的“偏门能力”。至于如计划、分析、控制等帮助公司提升绩效的管理能力，不是不需要，而是优先级要靠后，公司总要先站住脚生存下来。正如我公司总裁在上个月的高管会上说的：“管理是服务经营的，不能超越经营，不要业务还没立起来就立一堆规矩。”

所以，那些精通会计与税务的财会专才们，如果想做企业的财务负责人，或许更适合这类小公司吧。

再联想起这个月做直播课的某一节时一个学员提的问题：怎么才能做价值创造型的财会人？我可以很明确地回答：想做价值创造型的财会人，首先要去一个已经走到价值创造阶段的公司，其次要确认该公司的财务部门职能架构也是个价值创造型的财务组织，或者至少该公司的财务负责人有计划打造这样的财务组织。公司的发展都要经历从合法到合规，从合规到价值创造的过程，没有一二十年是走不到价值创造阶段的。财务说到底还是一个支持性辅助部门，如果企业老板还不知道做什么业务、盈利模式是什么呢，财务部门除了不断融资来供TA探索尝试，还能创造什么其他价值？

另外，针对这个网友提问的做专后是不是能再做广，发展成财务负责人，我建议还是跟着缘分和机遇走吧，工作十年后，在影响你职业轨迹的因素中，专业知识能力会越来越不重要，社会资源、机遇、软技能会起到更大作用。何况很多包括财务负责人在内的高管职位都不是外部招聘，而是内部提拔，那就要看你所在公司的老板需要什么能力的财务总监了。虽然前面说一般财务总监是金融型和管理型两种居多，但老板要是看重你其他某一方面的能力，想提拔你做财务总监，也不会在乎你是不是所有财务模块都懂，还有就是财务团队成员的能力特长，你不懂的领域他们有人精通就行了呗。