答疑|汽车零售行业的预算怎么做

前一篇文章整理了安越老师关于预算管理的分享，其实只能算是借花献佛，却在后台收到一位朋友抛出的问题：汽车零售行业的预算要怎么做。

事实上我没有实际做过预算，回答这个问题没有底气，不过之前曾做过两个涉及预算模块的项目，记忆颇深，就从当时项目实施的角度说说我的理解，权当是抛砖引玉。

预算怎么做？百度有很多答案，比如有位朋友说，从收入开始，基于利润表及费用表，做预算的分解。

这是非常常见的做法，多数企业都是类似套路，差别就是，预算指标会细到怎样的程度，是仅有财务指标还是包括了业务指标？前者可以叫做财务预算多用来做费用控制，而后者更倾向于全面预算实现对业务的控制。

但是，如果真这样看预算，那就暂时还停留在只“术”的层面。在开始做预算前，首先要考虑的不是怎么做模板，而且整个预算体系怎么搭建。

1、预算管理的目标是什么，要辐射到怎样的范围。比如可以只做资金预算，也可以做费用预算，还可以做全面预算。确定目标要考虑企业财务现状，要考虑企业管理重点，当然也要看领导意见。

2、预算的组织。谁来主导，谁负责执行情况监控，怎样对预算结果进行分析，配套的考核制度是怎样的。

3、怎样选择预算指标，采取怎样的编制方式。侧重哪些环节的控制，需要哪些关键指标，怎样编制，是按照年度目标直接强制分解下去，还是先由下到上报一轮数据再汇总？

这些确定之后才会具体的预算模板和数据填报，比如那位朋友说的，从收入开始做分解。

先来看一个案例：

财务总监A先生新官上任，非常想做出点业绩，于是就跟总经理合计：预算管理是个好工具，能…（这里省略关于预算管理价值和意义的千字文）我们公司也应该做。总经理说那好啊，你主导需要资源找我。得了圣旨的A先生激情四射立马行动。可一个月过去完全没进展，问销售今年的收入目标是多少？销售说不知道，问采购今年的采购计划有没有？采购说没有。为什么？该公司最主要的的客户就是政府，政府说有项目那就做，没有？那就坐吃山空咯。

你说这样的企业有必要做预算吗？

这个案例反应了预算管理的一个误区：过渡管理。

预算管理的目的改善绩效，通过制定目标，促使企业各部门为了实现目标形成行动方案。同时预算也是戒尺，告诉企业什么可以做，什么钱不能花。但并非所有企业都适合一上来就说全面预算，所以先确定预算管理的目标，确定要做什么再行动。不要以为全面预算就比财务预算高大上，光做财务预算就是Low，关键是企业需要管哪里，能管哪里。像案例里的A先生，既然业务是完全不可控的，他大可以不那么操心，喝喝茶看看报纸，管管费用报销就好。

之前接触过的两个预算项目相对比较简单，但最先也是从预算体系开始调研，之后才是预算模板梳理。其中一个项目是综合型超市，重点关注的是每个店的资金流，核心需求是资金的有效利用，预算只是资金管理的子项目而已，并没有做全面预算，只做了资金预算以及简单的费用预算。

最后的做法是，每天下午做当天的实际和预算对比，同时做下一天的资金流入预算，每月月初做当月的资金支出预算，符合供应商结算周期。流入项做得比较细，组织维度到门店的各分部，预算项目分到品类。每日的预算金额首先来源于月度预算的分解，然后参考同期，比如节假日按一定比例增长，最后以周为单位做四周的滚动预算。流出项目则是以门店为维度，分了日常、采购、资产等几个主要大类，日常类资金支付是比较简单的费用预算，基于费用项目维度；采购类明细到供应商，来源于采购合同的付款条款，项目预算作为特殊项是单独的一套项目，在筹备新的门店时才会涉及。相对而言支出预算要简单，有临时性的付款项目时，并不再做预算调整，只是走特批流程。

另一个项目的主营业务是基建工程，他们的核心需求是要做全面的项目预算，之前也已经有多年的项目预算管理经验，预算管理体系已经很完善，也使用了很长时间，基本上从合同报价开始就已经开始做预算了，只是当时是为了报价用。所以，当时这个项目的关键是系统实现，如何把他们的预算体系搬到ERP系统中去。最后落到系统里，关键做到了两点：

1、所有业务必须关联项目，在业务发生时进行控制。比方说做采购订单，要求明确这个订单是为哪个项目采购的（工程项目维度），采购的是什么（工程项目中的明细预算项目）。在采购订单提交审批前，先基于订单总金额检查是否在预算范围内，如果超出则不允许提交，需要先通过预算调整。

2、三个维度的数据对比。从收入、预算、实际发生三个维度，随时跟踪工程项目的利润情况。

这个项目就更倾向于业务层面的预算了，在业务发生环节结合预算做检查，将预算控制前置延升到到业务发生的节点，而不是在业务已经成为事实后再做判断，到这时，其实已经没有太大意义，就比如销售总监发生了一笔超额的招待费，票都已经拿回来了，财务能真用预算挡住不让报销？我觉得很难。

在这两个项目的实施中，关于预算项目及预算模板的设置，也有一点想法。很多公司往往喜欢用费用科目作为预算项目，或者想让预算项目跟会计科目匹配，美其名曰数据好对比。

正好有个例子，老大想知道今年所有IT项目的投入情况，要跟年初的预算对比，让财务帮忙查数据（补充说明：老大公司有预算管理，但没有在ERP系统做）。然后财务就从管理费用里加差旅费，从研发支出里加资本化支出，从应付职工薪酬里加职工教育经费，再想想好像少加了招待费，再想想貌似还漏了固定资产.......是不是有点凌乱，再把科目体系跟预算项目保持一致，想要借助科目是不是还是有可能会分散在不同去处，如果预算项目是基于IT项目维度的，会不会更清晰？

这个问题是陷入了一个误区：将信息系统问题交由财务核算来解决。财务核算跟财务管理职能应该是统一但又相对独立的，核算优先要满足会计准则税法需要，满足对外披露需要，然后才是管理分析需求，而管理是为对业务过程的跟踪和反馈。所以，预算表的预算项目要完成从财务数据到业务数据的转换，才可能基于真实业务发生去做事前的控制，或者事后的分析。至于报表如何取数，交给IT系统去解决。

再回到前面的问题：汽车零售行业的预算。如果之前没有预算体系，一上来就说要用全面预算并不合适，可以先选一些关键的点。比如汽车零售业绩压力大，那么先从收入开始，同样，汽车零售行业销售费用也是影响利润的关键，在利润预算中就可以再把销售费用重点考量，而资金收支、采购成本对汽车零售行业而言并不太可控，可以先不作为重点，根据销售计划进行预测就足够了。

确定关键点界定范围后，就是前面所提及的内容了。

企业的资源可以分为人、财和物，而最后全部落到资金的流动。安越的黄老师提醒：不要用预算去给业务画饼，这样分配资源是不合理的，而是要用预算帮忙业务做选择题，应该做什么不应该做什么。

韦尔奇曾评价预算：预算是美国公司的祸根,它根本不应该存在,制定预算等于追求最低绩效。

但是，这些都不妨碍预算仍是重要的企业管理工具，仍是用来配置企业资源的重要手段。预算好不好，关键是看企业怎么用。

目前预算管理也有好的实践，比如：滚动预算和平衡记分卡，前者用来解决预算不准、可比性不强的问题，而后者用来避免预算对绩效的负面影响。

那么你呢？是怎样做预算的？愿意分享经验吗？欢迎留意。