【职思琐语】一切不象你憧憬得那么好,也不象你担忧得那么糟

最近部门人心涣散，原因大致有二：1、部门长在公司工作了9年后终于辞职了，这对部门里多数不耐受他的人来说是件值得雀跃的事；2、高管正在酝酿的组织架构变动由于部门长的离职而变得扑朔迷离起来，我部门大概率会被拆分重组到其他部门。有这两件事，想必能专注工作的人不多。

我应该为此而高兴，因为从下月起就不用跟这位让我年初时分分钟想辞职的老板打交道了。昨晚部门聚餐回家后，我打开今年的工作日记文档想写点什么，这才发现今年这个工作日记文档只在春节时写过一篇，春节后再也没写过。与其说是因为今年忙碌，还不如说这一年对工作的不适应程度比年初时减少了许多，懒得记了。

现在再看年初写的那篇工作日记，记录的这位部门领导从去年到今年初各种挑战我价值观的言行，再回忆一下他今年来的表现，得承认他的管理水平是有改进的，至少在我能观察到的范围内。据部门里呆了五年以上的老同事说，其实即使是在我去年加入这个部门时，他也已经比五六年前脾气好多了，所以和以前多年忍受他淫威的同事相比，和这个部门过去每年近50%辞职的同事相比，我还算幸运的。

我今年的幸运不止体现在领导脾气的收敛和他的离职，也体现在他没在我负责的模块象去年那样部署那么多理解无能的奇葩任务。我在职场的态度是很明确的：搞人&搞事，起码得有一样能搞定。只要事情本身能搞定，他的臭脾气都勉强能忍。年初的时候就是因为对他交办的任务既不认同也没思路，再看到他对下属的无礼甚至侮辱性的训斥，以及在部门内营造的顺我者昌逆我者亡的高压氛围，就不能怪我每天早上看见公司的大门都不想进，每天都要躲到咖啡厅里枯坐半天考虑要不要辞职——人和事没一样能搞定，还怎么呆下去...... 好在春节后公司和部门内一些形势的变化，我的境况逐渐好起来，除了俩月前当面怼过他一次，大部分时间我们的关系还算和谐。

所以，职场就象我经常对问我职业选择的年轻人说得那样：一切都象小马过河一样，不象你憧憬得那么好，也不象你担忧得那么糟。

不过这位领导其实挺懂用人之道的，因为他下份工作是在外地，前些日子还问我是否愿意去外地工作，言外之意是想挖我去他的新东家。俩月前刚跟他闹得不欢而散摔门而去（我已经十几年没有对领导做过这么出格的事了），他还能想挖我走，看来做到这种级别的领导都不傻，谁有能力为自己干活与跟谁关系好是两回事，没这肚量能做部门长么。

至于怎么回应他的邀请，自然很简单：表达出父母在不远游的意思，是再合适不过的回绝方式了。

不是不知道他走之后的另一种尴尬：公司高管班子更迭，当了二十几年家的总裁被执行副总裁利用董事会架空退居二线，不甘心地在筹谋反扑，我所在的模块极大可能要并入另一个部门，面对新的职责是否胜任，面对新的部门领导和同事是否气场相合，都是未知数。不过即使如此，还是不希望再在原领导手下做事。

今年累了一年，上半年无非是为工作本身的复杂而加班，但下半年做了模块负责人后可谓身心都累。组里同事先后离职，无得力的人可用，还要应付一堆部门外部派来的杂事，特别是高管人事变动带来的左右考量——什么事该做，什么事该躲，什么事该主动发邮件跟进或汇报，报告或邮件该怎么措辞，什么会议该主动发起组织，什么会议该发言，什么会议该沉默甚至找借口缺席…… 都是学问。不由感叹在集团总部工作真心累啊，主要是这累多数都不是因为什么技术难题，而是累在各种人性的较量和弯弯绕的周旋中。

几年前还在外资公司工作时听同事说，在国企工作的缺点就是说话必须小心，因为也许你无心说的一句原本很直接简单的话，却被别人解读出一堆衍生的含义，当时我还存疑——卧槽，有那么复杂么！现在在这家有着国企遗风的公司工作了一年后，深感此言不虚。俩月前那次跟领导争吵不欢而散后发的那条朋友圈，尽管有点意味深长吧，但还是对某外部门不知情的同事的点评惊着了，我在朋友圈写那个词时根本就没想到TA解读成的那个意思...... 这公司里人们的政治敏感性都超高啊。

说到这，想谈谈对集团总部工作的好与坏，因为以前也碰到有年轻人问：在同一个大型集团公司，是到总部工作好还是在下属子公司工作好？

理论上说，这个问题的答案是：到总部工作好。为什么呢？这在我刚做咨询工作时感触特别明显，那时我常觉察到自己能力的差距：以前在外资企业工作都是在下属业务单位，工厂或者区域销售公司，虽然实务操作能力没问题，但咨询公司的客户多是集团或事业部级的总部部门，他们需要咨询公司提供的是某个专业领域的体系性的方案，比如预算管理的政策、原则、标准等指南性的东西。以前在外资工厂做财务时看到集团发布的那些policy，那时只知道照着policy上的标准和原则做就是了，从不关心那些标准和原则是怎么制定出来的。所以通常都会认为到集团总部工作格局更高，因为做的都是体系建设和专业标准制定层面的工作。

现在我可算到集团总部了，然而呢？当然我知道自己在专业能力上是不够胜任体系建设和标准制定的，这不胜任是跨界带来的——毕竟我没有在这个行业的业务单位工作过，不懂业务，也没有接触过非财会专业的工作，自然也不懂怎么建设非财会专业的标准和原则。但问题是，即使我有这个行业和专业的基层实操经验，有能力做体系建设方案，这方案又怎么往下属单位推动呢？

在组织内部推进一项变革不仅需要高管和关键利益方支持、内部人脉关系网，更需要个人强大的软技能：如何八面玲珑长袖善舞地应对各种抵制的、虚与委蛇的、打太极和稀泥的声音。更何况，中国的文化氛围本来就是“高情境”的——人们没表达出来的往往比他们表达出来的更重要，看你会不会揣测了。

这个道理在以前做咨询时就知道，但咨询顾问就是一个站着说话不腰疼的职业，这些道理说起来容易，真要让你去推动，如果没有第三方“专家顾问”的头衔，你干得了吗？“获得高管支持”说起来简单，但高管之间也有政治争斗和权力更迭，就拿我司来说，历史上副总裁觊觎总裁位置、短暂成功上位后又落马的例子，我知道的就有三次了。当你不再是独立第三方顾问的角色，在这种权力更迭的斗争中你站哪边呢？年中会前，部门领导让我应新上位的执行副总裁的管理需求写一个建议报告，虽然报告的核心主张是我赞同的（相反老总裁现行的那套我是不赞成的），如果我依然做咨询顾问我也会这样建议，但是我深刻明白这位执行副总裁想落实这套方案极难——公司上下都是老总裁的人马，谁听他的？

我们部门长在这家公司设计并推行某种管理变革已经推了快十年，而且这个管理理念是总裁买账并且这些年强烈站台的，现在不是一样在上下一片抗拒声中推行效果欠佳？纵然他在自己这套管理理念上异常执着（虽然在我看来他这执着是类似堂吉诃德式的情怀），公司政治方面也算是个懂得风向的人精，不过今年下半年依然担心在执行副总和总裁之间踩不好跷跷板，加上不满意自己多年不能升职到高管序列，所以索性拍拍屁股走人了。

他是走了，但留给我们一堆他年初创造出来的工作，为贯彻他的要求，今年我们把各事业部折腾了个底朝天，现在不知道怎么close，我都能猜到明年我们会怎样被事业部吐槽：什么成果方案都没有还专业标准呢，呸！不过没办法，这就是集团职能部门工作的特点——对公司的收入增长、成本降低没半毛钱贡献，在专业标准把控上又常受制于高管政治风向，大多也难有作为，但是为了在年终总结时能展现自己一年来的“亮点”，以及这些亮点给公司带来什么价值，还是要在年初制定计划时就“作”出很多非例行的任务来刷存在感。

组里下半年新进的两个男生之前都是在咨询公司做战略咨询的，最近我不止一次对他们说：做集团相关的工作还是在乙方做比在甲方做有意思。如果说在集团总部因为做体系建设而使自己视野格局比在子公司工作更高，那么其实在乙方做咨询顾问才可能接触更多这类项目。在甲方往往在你提出一个设想、还没立项时就被否了。至于这些体系方案做出来能不能实施落地，实施效果如何，那就不是咨询公司能解决的了，即使是甲方负责推行的部门也得看运气和公司内部的形势。

又想起几年前面试安永咨询部门时那个合伙人说的话：成功就靠机遇，不靠别的。

我想想也对，要不是一系列运气，我没准儿年初就忍不了辞职了。现在也一样，今年尽管还有些工作苦恼如何收尾，但总算磕磕绊绊地即将过去。明年会到哪个部门、做什么工作、应付什么领导和政治风波，就到时候再说吧。跟这公司还有缘分的话，就做下去，缘分尽了就离开。

还是那句话：一切没有你憧憬得那么好，也没有你担忧得那么糟。