管理会计学习笔记之--200号预算管理

与其他管理工具或方法相比，预算管理俨然是“贵族”出身，预算管理起源于国家财政管理，后来逐渐被应用到企业管理中。在我国，企业应用预算管理的历史不长，但在国家层面，预算管理的实施可追溯到晚清，并于上世纪40年代在延安边区取得了很大成就，真正实现了预算民主，造就了高度廉洁的政府机制，被当时访问过延安的国际观察友人所认可和赞誉。西方企业预算管理已经非常普及，随着管理会计的推进，预算管理在我国也逐渐普及，诸多的企业通过实施预算管理而获得了很大益处。

预算管理更强调按部就班执行，除非发生重大内外部战略环境变化或突发重大事件等，导致预算编制的基础假设发生重大变化的，原则上经批准的预算不予调整或修改。实施预算管理是为了达成战略目标，预算管理应围绕企业战略目标和经分解的年度业务计划开展，引导各预算责任中心聚焦战略，专注执行，达成绩效。

一 为什么要实施预算管理

“凡事预则立”，通过事前规划预测，经营中每个责任中心和人员依据设定目标、分配资源、授予权责和自身利益，有方向和有动力的前行。

帮助企业战略目标落地

在企业经营中，所有的管理活动都是为了达成战略目标而进行的，预算管理通过整合战略领域的管理工具或方法，而实现对战略目标的承接分解，把大目标分解成各个责任中心和人员的日常任务以达成战略目标。

帮助企业增收节支

通过整合营运领域的管理工具或方法，实现预算对生产经营的过程监控。因为每个责任中心和人员都有明确任务和目标，可以避免因目标不明或干不干都一样员工产生消极怠工现象，进而降低或消除“无效人力成本”；因为事前根据业务链和各责任中心职责分工，对任务、资源事前分解，且各责任中心花费与部门绩效相结合，可有效预防相应的浪费流失，而减少或消除“跑冒滴漏”现象；销售责任中心为完成业绩，拿到更多个人绩效，不再仅考虑销量问题，而是更关注业绩能创造的利润和销售回款，通过事前梳理产品品类、销量、创造毛利等来改善盈利能力而达到帮助企业增收节收，创造更多的利润。

资源最大化配置

在实施预算管理中，要先对各业务单元或职能单元等责任中心进行“责任定义”，根据情况分别定义为“利润中心”或“成本中心”，根据组织架构和授权，对于有事业部的企业，根据事业部职责权限可将事业部定义为“投资中心”。企业事前根据各责任中心的职责权限，对有限的财务资源和非财务资源合理分配，以达到资源最大化配置。

实现业财融合

任何一种管理工具和方法都不可能孤立存在和实施，因为企业经营是一个周而复始不断循环又环环相扣的闭合业务循环链，所以任何的管理工具和方法都只有通过融入业务经营才能真正发挥作用。

预算管理的作用决定了预算管理是承上启下的，上对战略目标负责，下对成本管理、运营管理、绩效管理等进行统领。首先根据战略目标自上而下下达任务，通过各责任中心根据实际情况自下而上对目标任务进行讨论、认可和上报，上下通达经过平衡在战略目标和年度业务计划内达成一致目标，进而根据各责任中心“权、责、利”相匹配的原则对各责任中心预算分解和绩效管理，将任务目标融入到日常经营中。

简化流程，让高层更高效的管理

企业管理从来都倡导“一支笔签字”机制，但对于那些机构庞大、业务繁琐的大型企业，老板或单位负责人是没有太多时间和精力用来开支签批的，通过预算管理，对于经过董事会审批的预算内开支，可简化流程，老板或负责人可授权财务和各责任中心负责人签批，以提高效率，只对那些投融资或其他重大事项或重大开支进行签批，即能有效的控制开支，又能让老板或单位负责人有限的时间用到重大决策管理方面。

二 预算管理实施的前提

首先预算管理是为了战略目标的落地而运用的，所以在实施时要避免短期行为，平衡好长短期目标、整体与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，考虑企业的可持续发展，通过对实施过程的监督、分析、控制，通过日常经营不偏离预算标准而达成战略目标的管理活动。

企业应根据组织架构和管理体制设定相应的如预算管理委员会等预算管理机构，以保障预算管理实施顺畅。预算管理机构可以设置专门机构，但机构中的任职人员可由董事长或总经理及各责任中心负责人兼任，以更好的领导和监督如下预算管理工作：

审批公司预算管理制度、政策；

审议年度预算草案或预算调整草案并报董事会等机构审批；

监控、考核本单位的预算执行情况并向董事会报告；

协调预算编制、预算调整及预算执行中的有关问题等。

夯实预算管理的制度基础，“没有规矩不成方圆”，预算管理的实施，需要相应的制度体系做保障，如预算管理制度、会计核算制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度。

充分利用信息技术，信息化和大数据大大提高了管理效率，将人工操作时代很多的不可能变为可能，将人工操作需花费数天甚至数周才能完成的工作，通过信息化数小时甚至数分钟便能轻松搞定。利用企业的信息化平台，通过预算管理模块为企业战略目标提供高效率的数据决策支持。

三 预算管理工具的选择

预算管理的内容包括经营预算、专门决策预算和财务预算。预算管理工具取消了固定预算概念，包括滚动预算、零基预算、弹性预算和作业预算等，在实际操作中，我们编制预算前根据预算内容、各预算管理工具的特点、企业经营管理情况和行业特点等选择合适的预算内容和工具。

如规模较小的企业，除了主营业务外没有投融资业务和项目业务的，可以从编制经营预算开始，逐步过渡到编制经营预算和财务预算。在工具的选择上，可选择滚动预算中的中期滚动预算，也就是按年进行滚动编制；对于实施预算前管理混乱，成本费用参考价值不大或新成立企业，可选择采取零基预算法编制；对于生产加工企业，已经按变动成本进行核算管理的，可考虑弹性预算；而作业预算法则一定是已经实施作业成本法的企业才有可能选择实施。

四 预算管理的实施

预算管理是针对企业闭合循环的业务链全面进行的一种管理活动，是以达成企业战略目标为导向，根据企业的组织架构全方位对企业从采购、生产、销售、物流、售后等整条业务链所进行的从筹划预测、资源配置到过程控制和结果评价反馈周而复始不断循环的管理活动。以指导企业经营活动的改善和调整，进而推动战略目标的实现。

预算的编制

根据预算管理制度中明确预算编制的依据、内容、编制程序和方法，经过自上而下、自下而上、上下结合的方法将年度业务计划分解到各责任中心中，将收入、成本费用、采购、固定资产、税费等年度总体目标分解到各责任中心，完成经营预算的编制。根据经营预算和资金收支、财务状况、经营成果等，编制资金预算和预计资产负债表和预计利润表等。根据投融资战略和年度投融资计划编制投融资预算等。预算编制完成后一般要经董事会审批，以正式文件下发后方可执行。

预算审批授权和控制

经董事会审批通过的预算在执行时，可分预算内审批、超预算审批和预算外审批分别进行相应的授权和流程。对于预算内事项的审批，可简化流程，由财务负责人或财务专门授权人员及各发生开支的责任中心负责人共同签批，以提高效率；对于超预算审批，应加强内控，通过授予专门人员审批，如主管副总或总经理与财务负责人共同会签等加强管控；对于预算外事项审批，应严格控制，如开支责任中心对预算外开支的必要性和事由事前报告，经财务负责人、主管副总、总经理等共同讨论判断开支的必要性并进行会签等。

预算监督分析

对预算的执行过程，除通过各种制度流程进行控制外，通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议。一般企业要召开预算月度分析会，对预算执行情况、执行差异及原因等进行汇报分析，以消除偏差，按预算执行。

结果考核

预算考核一般不应单独存在，而应纳入企业绩效管理体系，通过预算执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各责任中心的工作业绩，通过与相应的激励制度挂钩，促进其与预算目标相一致。

预算管理

预算作为企业经典的管理工具，以战略目标为导向，即减少了企业经营中的不确定性，又允许一定的灵活空间，在提高企业经营效率，对现金流等财务和非财务资源进行最大化配置的同时，给企业带来理想的投资回报。