内部审计的格局

误打误撞，入了内审这一行，一做就是十四年，磕磕绊绊，有收获，也有困惑，近期笔者又和同行交流内审的定位与发展，想到了内审格局的问题，有必要理一理。

内审是什么？很多人困惑，从业者迷茫，旁观者好奇。设置内审有用吗？若不是政策和规定要求，有多少单位主观愿意设置内审部门。我一直在思考风险防控效益和成本的关系，内审设置的目的是规范管理，防止舞弊，服务组织，实现增值。内审本身就是在正常流程环节中增加的一道监督鉴定环节，是经营和股权分离后引入的专业监管。

内审存在的基础和条件是股权和经营分离，是受聘委托代理股权对经营活动的监督和鉴定，是在外审基础上衍生的产物。如果不符合这个条件，内审职能的发挥就会受到约束和限制。尤其是对于本地化部署的单位，股权和经营，决策和执行同步保持一致，内审的作用就局限于查错堵漏，防微杜渐，查处舞弊上，有些管理审计价值提升依赖从业者的专业和能力素质，这是往后的事。

做内审的格局很重要，在正确认识的基础上，有一个清晰明了的定位。在这个定位的基础上去设计部门架构，构思部门职责，编制审计计划，理顺审计思路，才有机会把握重点，做出成绩。现实中很多内审的设立比较盲目和突兀，看到别人家有这个部门，运行的还比较有成效，于是纷纷申请上马设立，或者是照搬别人的模式，或者是闭门造车拓展，甚至是在老板的指挥棒下无序忙乱，结果把各内部审计做成了四不像。这一点我是深有感触的，一线内审不乏此种现象。

内审的存在是有别于外审的，毕竟受托的主体不同，服务的对象和工作的内容不同，因此不能简单地照搬套用理论，需要结合实际，务求实用。我认为内审要分几种情况开展工作，依据环境和条件设置工作重点。

第一：单纯投资行为的公司。无论是全资还是参股，本身对投资公司不参与管理。这样的情况和外审的定位基本一样，工作的开展侧重两个方面：一个是二者的内审对接，实现远程业务指导和监控。另一个是年度审计，借鉴和参考事务所的做法，以财务审计为主，每年集中做一次系统评估和审计。

第二：有子公司和分公司的，包括投资门店等。这种情况下做好日常和年度内审业务对接，设立集团内审部门，有条件的子公司设立内审，集团内审和子公司内审做好对接，通用范畴实现资源共享和远程辅导监控。年度参考外审对子公司和分公司做一次系统审计，以财务审计为主，兼顾专项审计和离任审计，结合日常管理实现有效控管。

第三：本地化部署的公司。组织基本没有下级独立核算单位，内审是内部业务流程的一个环节，此时的工作核心和重点被限定在审核监督，查错堵漏上，监管的深度和细度加大，独立性较差，以一个组织管理部门的身份开展工作。这样的内审与该职业本初设定的目标有很大差异，价值发挥大小和决策者的重视支持及从业者的能力和态度有很大关系，所有延伸出来的范围，皆是业务审计和管理审计方向，是实践中内审的一种新思维。

内审基于人性和权责分离的客观而设立，我始终认为所有的职业方向核心与巅峰都是管理，也就是老板思维，无论是采供销，还是生产与后勤管理。 细化分工仅仅是专业化，核心还是责任和管理，责任是态度，脑袋决定屁股，屁股影响脑袋；管理是于错综复杂中凭借经验和专业找到规律，通过熟能生巧而提高效率，提升价值。这就是内审的格局，不限于内审，财务，企管，人资，业务皆是如此。

我看好内审的未来，虽然它诞生日浅举步维艰，因为矛盾的存在和人性的本能必定存在问题，只要有矛盾存在，只要有利益倾斜，只要有不公和舞弊，就有监督存在的价值。这个监督管理不仅是内审，财务，监察，企管，纪委，反贪等都是这样应运而生的。老子说：天之道，损有余而补不足，人之道，损不足而奉有余。竞争的理念是崇尚优胜劣汰，而管理则是平衡兼顾，即所谓有余奉天下，行有道。内审需要在实践的基础上不断丰富其理论，使之适用于更多的组织形态，为保障组织健康运行，发挥更大的增值作用而努力。