风控随感(二)

企业风控的牵头部门为什么是财务部门？

在绝大多数公司，风控往往由财务部门牵头来做。当然，也有些规模较大的公司成立专门的内控机构来做。还有些公司将内部审计部门改称为内控审计部，由其负责牵头来做。个人觉得内控审计部做内控并非很好的选择——内控的建设由其负责，内控的评估也由其完成，自己检查自己，不相容职责没有分开。

为什么风控往往由财务部门牵头来做呢？理由其实很简单：所有的风险一旦发生，都将带来财务的结果。公司的目标是创造价值，而降低风险则可以保证目标的实现。

大家对当年的温州动车事故可能还有印象。直播的电视画面非常惨，而事故的最终结果和处理，都离不开财务——人员伤亡，需要赔偿；列车相撞，固定资产报废；铁轨修复，固定资产修理成本……风险事件的最后，全部是财务问题。

因此，做好企业风控，需要财务部门以终为始，从未来想要得到的财务结果出发，来倒推经济活动过程的风险管理应该怎么做，这就是企业风控的牵头部门往往是财务部门的逻辑。

行政事业单位内部控制是财务控制而不是全面风控

根据财政部的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，行政事业单位的内部控制并非完整意义上的风控，而称之为财务内部控制更加合适，因为该规范关注的重点在于预算、收支、资产、政府采购、工程项目等财务事项上面的风险。

行政事业单位风险管理最大的问题在于：行政事业单位具有行政审批权，不像企业那样，如果发生风险事件就会影响企业的价值追求，而是可以在不影响行政事业单位自身财务状况的情况下，从外部谋取私利。

前几天在J省会计领军人才的结业论文报告中，课题组以高校内部控制为主题、在财政部内部控制规范的基础上撰写了结业论文。但是，高校的风控中，除了前面的财务事项外，还有非常重要的风险，与财务的关系就不大，比如，招生舞弊风险——中国人民大学招生办主任的例子犹在眼前。高校的权力并不大，如果放到权力更大的其他行政部门，则类似风险可能举不胜举。

个人认为，在行政事业单位，财务部门并非风控的牵头部门，而只能是财务控制的牵头部门，以管好财政资金为主要追求；而全面的风控，则由纪检监察部门牵头比较合适。

从无意识的风控到有意识的风控

不管有没有风控部门或正式的风控管理，所有的组织或多或少存在着某种意义上的风控——我们可以称之为无意识的风控。比如，所有的组织都会设置会计和出纳岗位，虽然这个组织可能没有考虑过为什么要这么做，可是无意中做出了不相容岗位分离的风控。

意识到风险，是风控的第一步。芒格在演讲中讲到，有个乡下人说：要是知道我会死在哪里就好啦，那我将永远不去那个地方。意识到风险，风险就已经得到了很大程度的降低。

因此，风控的第一步，就是根据组织的目标来识别风险。目标不同，风险自然会不同——登珠峰的风险和海底潜水的风险存在着千差万别。

在教科书中，识别风险的方法很多，比如访谈法、调查问卷法、风险清单法，等等。我认为，风险识别更重要的是取决于高层管理人员和风控人员的经验，就像老练的猎手，可以捕捉到任何风险的气息。因此，富有经验的风控人员是风控取得良好效果的关键。而当前多数企业都缺乏优秀的风控人才。

风控的核心在于融入业务

风险来自于业务，因此风控需要融入业务。优秀的风控必须源于业务，又能跳出业务。优秀的风控人才必须精通公司的业务，又有一定的风控理论知识，也就是所谓的复合型人才。那种从书本到书本的风控，除了能做出装一装样子的制度和流程图以外，实际中也很难起到多大的作用。因此，风控部门的人员应该在各个业务一线轮岗至少2-3年，再回到风控部门从事风控工作，做出能够真正控制风险同时又不会影响效率的流程。