关于成本控制,你可以知道的那些事

什么是成本控制？词条的定义是这样的：企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

狭义的成本控制是指对产品成本的管理体系，而广义的成本控制包括了整个供应链环节的成本管理体系，涉及采购、仓储、物流、研发、生产、销售等核心业务环节。

京东2016年第三季度财报显示，净收入达到607亿元，同比增长38%；同时京东预计第四季度净收入在750亿元至775亿元之间，同比增长约为37%至42%之间，据此计算全年营收将在2549～2574亿人民币之间，同比增长将在40%以上。前两年，刘强东在构建物流体系大量烧钱的时候，很多人并不看好，但他坚持做了。现在京东的物流体系吞吐速度快、效率高，除了京东自己的运输外，开始对外承接业务。对京东来说，这就是完整的控制体系，从采购到库存管理，到运输再到售后服务，是每一个环节的组合控制。

互联网行业如是，传统制造企业同样如此，中兴通讯副总裁曾在一次演讲中提到，需要全流程地看待产品成本，他说，企业有两个核心成本：产品设计成本、合同执行成本。当产品设计的想法产生，就已经决定了60%的成本，当总体设计完成，就决定了80%的成本，在采购和生产阶段、销售和服务的后续阶段只能够降低10%左右的成本。而跟客户签的商务条款，跟客户做的方案以及客户定义的产品性质指标又对成本起关键作用。

所有这些环节,涉及企业管理的各个领域，财务能说了算的真不多，那么，财务能做些什么？我想可以分成三个维度吧。

1 事前预测

这里的预测不是指对市场价格的预测，而是指在开发新产品时，协助完成新成品的成本测算；采购价格谈判时，测算对方产品的成本，在谈判过程中拥有更多的主动权；

这里的预测，还包括基于采购合同条款，考虑税费、资金占用、运输、仓储等因素，测算完全采购成本；如果有外协加工，这一点就更为重要，还涉及到外协与自制的成本对比；

以及基于销售合同条款，考虑资金占用、税费、运输、销售费用、质保等因素，测算完全的交货成本。如果是面向订单生产的模式，这就尤为重要了，否则很容易接到从合同签订就注定无法有盈利的订单。

当然还是最重要的一项，确定成本管理的目标，也就是通常说的预算。

2 事中控制

这里的事中是指产品生产过程中，为了做到那10%的可能性。财务要想在事中控制环节发挥作用，必须要对产品的成本构成了如指标，同时也要对产品工艺、产品特性心中有数。

成本构成最传统、最简单的分类方法是：料工费，我们逐项来看在这中间哪些是可以在生产过程中影响的。

·采购价格在采购环节已经决定，之后会影响成本的是仓储费用、以及容易被忽视的库存资金占用的成本。所以，最好是到库房去看，是不是有大量找不到的呆滞物资。然后是要有一双慧眼，发现库房管得好的人，发掘出来当典型推广。你可能会说这不应该是我的工作吧，但真实情况是，关于库存管理，人的因素太大。

·工艺设计和设备能力对耗用量的影响，这不是财务单方面能决定的。财务要看的量是基于标准值外的异常变化，这反应的就可能是原料质量问题，或者车间领料的失控。有些时候， 车间图省事，喜欢一次性领很多放在生产线旁边，这会让浪费更容易，也可能会导致消耗数据波动。另一个容易被忽视的环节是质检，有些企业质检品是不做入库的，然后真实的量就很难控制。当然，废料的再利用对成本也会产生影响，这些都是生产环节中的细节控制。

·至于人工，通常需要评估加班对成本的影响是利还是弊，加班可能是在牺牲效率。以及现场作业条件对工人效率的影响。

·料工费中的费就是典型的费用预算啦。

3 事后分析

分析最主要是差异分析，找出原因，形成下一步行动计划（在上一篇中有说过）。结合成本控制来看，成本分析还有一层作用是在数字间建立关系，比如最常说的本量利曲线，比如损耗率对成本的影响，比如废品率对成本的影响。在这个分解的过程中，将一些关键指标再反馈到事中控制环节去及时跟进。

之前去过一家小包装果酱生产企业，因为销量不高，生产不连续，常常是接一个订单生产一批，因此该工厂的原料损耗特别高，每一批生产结束后都需要清洗设备，如果原料投入稍不注意，留在生产线的原料就成了损耗。也因此该工厂的成本分析就非常关注损耗这个指标，一个批次生产结束后会核算出正常损耗外的异常损耗，作为对车间考核的重要依据，同时，成本会计在每天生产报工结束后会对比投料量与标准量的差异。

以上就是我理解的成本控制的三个维度，接下来再看两个案例，你看到了什么就是什么。

A公司是一家生产汽车配件的企业，成本会计A女士在看了ERP系统里的产品明细后觉得很奇怪。常常有生产订单需要用到外购半成品，相应地，这个订单的毛利率对其他产品就要低。A女士也是个较真的，总想弄明白这事，于是就到生产和销售部门那边去了解情况。生产部门的解释是，这个产品因为要得急，工厂加工客户等不了。A女士就问，那为什么价格定得这么高呢？销售回复说，BOM是研发给的，而且，我们这个产品的毛利挺高的，现在这个价格利润也不错啊。于是A女士又去问研发，人家说，生产批次小，所以价格谈判时，BOM里增加了损耗量。

了解到这些，A女士觉得还是应该自己算，有数据有真相。全部数据撸完后发现，怎样都是自制成本低，而且实际交货期没那么紧迫。因为有外购的先例，这些年外购的比例是直线上升，不带这样玩的对不。于是A女士就跟大Boss反馈，至于后来，请自行想象咯。（来自视野思享会分享）

B公司是一家非专利药生产公司，非专利药的利润空间已经被挤压得很窄，在分析了大量数据后不得不承认，公司在设备产能、原料成本、人工等方面，并不具备竞争优势，于是B公司确定的战略是：从精细化管理中扣出利润，用快速响应枪战市场先机。为此B公司成立了独立的成本控制小组，最重要的职能是随时跟踪实际成本和标准成本的差异、分析、反馈。

最后，还是引用引用陈虎先生的演讲：

财务人是做不了成本控制的，只能传递成本控制的理念；财务人是做不了成本控制的，因为管理是在流程中展开的。

成本管理是调动全员的积极性，财务部需要与人力资源部紧密集合。

企业唯一能动的资源、有创造力的资源是人，人没有积极性，一切管理方法、管理措施都是空谈。