水煮SAP|从SAP组织架构看企业经营分析

组织架构设计是信息化项目蓝图设计阶段最重要的一项工作。以前实施新项目常规的步骤是，先定组织架构，再定科目体系，最后结合科目定流程，在这个过程中，组织架构是优先被考虑的。当然，如果企业在项目上线之初对需求不明确，实施方又想快速完成项目的话，可能就会选择最简单的方案——直接照搬企业股权架构，这通常也不会有大错。

一

对比国内软件，SAP的组织架构设置更复杂，或者说更能满足企业管理的需要。关于组织架构，SAP有几个重要的概念：集团公司、公司代码、经营范围、成本控制范围。集团公司、公司代码更倾向于从会计核算的视角，而经营范围和成本控制范围是从企业分析管理的角度去设计。

·集团公司通常反映的是集团合并报表主体，如果企业有多级合并需要，也会体现为合并单元；

·公司代码就是最小的独立核算单元，可以是集团下属分子公司或法人单位，也可以是需要独立核算的会计主体；

·成本控制范围是从成本会计角度划分的组织单元，通常对应企业的成本管理模式。

·经营范围是SAP系统管理会计中的最高层级，通常根据市场来定义，也是企业获利能力分析的核心组织架构。

各组织单元之间存在对应关系：一个集团公司可以包含多个公司代码，一个控制区域可包括一个或多个公司代码，一个经营范围可有多个控制区域，一个控制区域只能指派给一个经营范围。（如下图所示，是借用了百度文库的图，图中经营组织 也就是经营范围，控制区域是成本控制范围，只是翻译不同）

二

SAP组织架构为什么要如此设置呢？我理解，这背后体现的是企业财务管理与财务核算相互独立又依存的关系。会计核算基于会计科目体系，以凭证为基础，最终为会计报告服务。而财务管理是企业经营服务，满足企业分析需要。那么分析什么呢？可能是分析收入、成本、费用，也可能是分析产品结构、盈利情况、客户毛利。那具体如何实现？如何满足不同产品结构、不同生产模式、不同生产流程下经营分析的需要？

SAP用经营范围和成本控制范围来解决这些问题，同一个经营范围通过获利段定义分析的维度，比如纵向的产品、渠道、区域、客户、销售员。横向如：收入、营业费用、标准成本、实际成本，甚至颗粒度再细分到直接材料、人工、折旧费。同一个成本控制范围反映得是相同的成本、费用管理模式，比如有相同的成本结构，类似的分摊分配规则，一致的成本核算方法，同样的生产模式，以及类似的费用分类。这样，可以针对同一成本控制范围类的公司进行成本费用的分析，也可以针对同一经营范围内的公司进行多维度的获利能力分析，而且因为口径一致，各公司间可以进行横向对比。

如果对应具体的集团企业，集团公司代表的是XX集团，公司代码可以理解为集团下属XX分子公司，而经营范围可以是相同类型的业务板块，成本控制范围则可以理解为XX事业部，当然，经营范围也可能与成本控制范围重叠，一个经营范围对应一个成本控制范围。

三

集团企业在考虑系统组织架构设计时常常优先考虑管理需要，不会直接按照股权架构而是管理分析口径。核算制度也应该为管理服务，从管理需要出发统一财务核算口径，最终反映在科目体系设置上，但绝对不是简单的会计科目统一，一定是背后核算方法的统一，比如费用归集分配、计价方式、成本核算，这是SAP在规划组织架构是最重要的原则 。事实上，即使没有SAP系统支撑，企业在搭建分析体系时， 也可以参考这种思路：

确定分析架构，比如按照行业划分；

明确分析维度，常见的如产品、客户、渠道；

统一核算口径，关键是费用归集、成本核算；

中国管理会计的发展相对要滞后一些，国内ERP软件的组织架构设计没这么复杂，我知道的金蝶和用友的实现模式还是以满足核算为主，金蝶管理单元的概念主要是从基础数据隔离的角度，在业务集成、成本管理等维度并没有很好的应用。

我想，这就是常说的SAP沉淀了国外优秀管理经验。但是，借鉴也不一定是用这SAP，也可以参考它的理念。这也是我想写SAP系列的原因，借此梳理SAP系统中经典的流程和实现方案。