【读书会】财务经理人攻业务还是攻管理?

阅读导语

虽然大部分财务经理都是因为业务能力强而被提升的，但似乎光有业务能力是不行的，那么当经理到底该侧重修炼业务水平还是管理能力？

经理（Manager）可以说是任何职场人走向管理岗的第一道门槛，而且是年龄区间最宽泛的职位，不管公司的职级划分多么细，可以说从基层操作岗到高管之间的所有管理岗(从主管、经理、高级经理，到副总监、总监、部门负责人）都可以称为经理人。

《十年涨薪30倍》一书描绘了我在企业工作的第一个十年，也描绘了林林总总的经理人，看过书的小伙伴一定记得这三位：

丽莎：米粒的上司之一，业务能力中上，团队管理能力也还好，偶有几次矛盾纠纷也最终搞定了

方园：米粒的上司之一，业务能力一般，管理能力很好，团队相安无事

詹妮：业务能力强，管理能力差，遭到下属投诉

于是有读者掩卷纠结起来——

虽然大部分财务经理都是因为业务能力强而被提升的，但似乎光有业务能力是不行的，那么当经理到底该侧重修炼业务水平还是管理能力？ 

书的立场和内容结构已经说得很明白了：职场一定得搞人和搞事的能力都要抓，光业务能力强或光人际能力强都不行。但是具体到职位，这两种能力的侧重还是有不同的。到底怎么不同我想了半天，忽然想起最近我所属的战略团队在明确公司所有的商业模式，每个商业模式都需要用一个“九宫格”来描述，这给了我灵感，于是兴冲冲地发明了一个矩阵，用来衡量职场经理人和专业人士的能力需求，数一数这个矩阵也是九宫格，哈哈~

这个矩阵的横坐标代表需要的人际协调能力，纵坐标代表需要的业务能力。人际协调能力包括管理团队或在团队内部的协调，也包括跨部门的协调；业务能力既包括本部门职能领域内的知识技能，也包括跨学科的能力。在一个公司，除了高管层，其他岗位需要的能力基本都能落在A、B、C、D四个区。

先说说左下角的四个方格A区吧。

A区--部门内部职位

多数人都属于某个独立职能部门内部，隶属于部门负责人（部长、总监、部门总经理）的管理范围，这个范围就是左下方的A区。只要你不是部门负责人，不管你是基层岗，还是专员，或是主管、经理、高级经理，无论title是什么，你都落在A区内。以财务为例，这是个在任何公司都会独立常设的职能部门，所以如果不打算转行换部门，我们多数人都会在A区呆很多年，因为财务总监或财务部长只有一个。

但是在A区需要的业务能力，要看你负责的子模块的复杂程度，子模块是部门内划分的专业线条，比方说有人是做总账的，有人做成本，有人做预算，有人做税务等等。大部分初级岗和助理职位都在最左下方的方格，这种工作本身不复杂不需要多高的业务能力，需要协调的人也不多，不需要有多高的人际协调能力，基本都是在部门内部解决。到了高级专员，处理的事项复杂了，自然业务能力就需要提高，比如做成本会计肯定比做应付会计需要更高的业务能力。

在大公司，A区也是有经理职位的，就是子模块经理，我的书里写的方园和詹妮，包括米粒，都属于子模块经理。子模块经理到底需要业务能力还人际能力也要分情况来看，需要的业务能力要看下属的能力、团队规模、下属级别差距而定。举个例子，如果你在大公司是个应付会计经理（外企称为AP Manager），那你的下属一定会比财务分析经理的下属多，因为你管的模块是日常支付的事项，每天发生交易量很大，种类也很杂，公司所有花销都从你的团队执行付款，所有供应商的发票和对账也都在你的团队处理，所以这种模块的性质是：会计分录很简单，但单据录入数量多，需要沟通的人也多，每天你的团队可能接到大量来自外部门、供应商、银行或者外管局、税务局的各种询问，所以这种经理职位就要求人际协调能力大于业务能力。

另外，经理人的控制宽度（Span of ntrol）也是一个重要因素。“控制宽度”是一个HR专业术语，它一般是指直接下属的人数（外企把直接下属称为Direct reports），因为人力资源管理理论认为：一名主管理人员有效地监督、 管理 其直接下属的人数是有限的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降，因此经理必须认真考虑要直接管理几个下属。超过了控制宽度就意味着需要增加管理层次，也就是经理会有间接下属。下属人数越多，特别是间接下属越多，就证明你的直接下属的业务能力可以独当一面，如果你担任这种经理岗，自然不需要那么强的业务能力。相反，如果你的下属都是初级助理级别，什么事都来问你，需要你很多业务上的辅导，那么你做这种经理职位就需要较强的业务能力。

下面我们怀着一颗蠢蠢欲动的心，看看部门外的世界，就是九宫格矩阵中A区之外的其他三个区。

B区--部门负责人

比如财务总监，也包括其他部门的负责人。担任这种经理人都应该人际能力大于业务能力，因为这个级别的人协调的对象很多都是外部门的，这就是B区在矩阵中偏右的原因。部门负责人业务能力在B区也是可高可低，跟刚才的子模块经理是一个道理，要看团队的规模和能力。其实简单来说就是——你作为管理者，下属是你完成自己绩效目标的资源，你下属能干，你就不用干，你下属要是不能干，你只有两个选择：要么有本事找到资源辅导他让他能干，要么自己干。

C区--大公司专家岗

矩阵上方的两个方格C区是只有大公司才有的，凡是在这个区的职位，一般都是大公司的专家岗，这种专家岗人数很少，不一定每个部门都有，但TA即使编制在某个部门，也不是从事部门内部例行工作，而是要负责体系建设。比如财务部门的专家岗，TA要搞的事是跟部门甚至是公司的管理模式的变革有关的，比如组建一个财务共享服务中心，或者TA要牵头根据ERP系统的业务流和控制要求重新设计业务流程，这种事需要的业务能力都是公司层面的，而且是关系到变革的，所以这种专家岗需要的业务能力高于部门内部做日常例行事务的经理职位，但是它需要的人际协调能力跨度也比较大，关键看他负责什么样的体系建设项目，涉及的跨部门资源协调有多少。

D区--跨部门项目经理

最后，矩阵右下方的两个格子是D区，一般需要跨部门合作的项目经理职位都落在这个区，比如某个新产品引进的项目经理，TA其实不需要多么懂这个新产品的技术，因为这个项目团队的成员是来自生产、采购、质量等各部门的专家，TA只需要协调这些专家资源按时按质完成项目的关键任务，所以TA需要的人际协调能力很可能比各部门负责人还要强。总之，工作成果越需要驱动多个部门或非自己管辖的下属完成，越需要超强的人际协调能力。

有的小伙伴可能会问：不是还有一个方格没说到吗？就是矩阵最右上角的那个格子，也就是业务能力和人际能力都超强，什么职位才属于那个格子？我这里想说的是，你不必要求自己成为这种双高人才，事实上不论是财务还是别的职业，企业也不需要这种人才，越大的企业就越不需要，因为越大的企业人才细分越明显，有人擅长这种能力，有人擅长那种能力，没有人是什么都牛的，岗位分工决定了个体达成目标需要的能力一定是有侧重的，大企业往往强调融合不同人才的机制，而不是需要百年不遇的个人英雄。

所以作为经理人到底是需要更懂业务还是更懂管理，并无绝对，关键看你干什么事，带多少以及什么样的下属。