管理会计随笔(五):我理解的阿米巴经营

当生物（其原理也同样适用于组织）越来越复杂之后，就会发生如下变化：

1）需要发展专门的器官来支撑和辅助，但这些器官并不是生命本身所必须的。比如骨骼，只有大型生物有；但骨骼本身不是生命体必须的（如阿米巴虫没有骨骼）。关键的是，这些额外的器官需要消耗额外的能量。

2）对外界反映变慢或适应性差。恐龙这个曾经的巨无霸就是因为体型太大而灭绝的。

因此，阿米巴理念背后的管理逻辑是：组织小型化，降低非必要的消耗和保持灵活性。内部转移定价仅仅是其手段和工具而已。

阿米巴的极致：建立企业网络。“要喝牛奶不一定要养牛。”企业只要保留最核心的部分，将非核心部分分包至网络企业中。海尔将数万员工重组为数千个小微企业，本质上就是将企业网络化，让每个责任主体尽可能小型化，以灵活应对和发掘市场需求。

比如，对C919而言，最核心的是什么？是设计和系统整合。那么，设备商可以通过全球招标采购。当然，谈经济不谈政治就是“不以结婚为恋爱的耍流氓”，从风险管控的角度看，全球采购的风险就是一旦发生国际之间的风波，就会供应受限；因此，如果民用飞机全球采购的风险相对可控的话，军用飞机的设备环节就应当坚持国产化。

在建立企业网络这点上，中国企业（包括日韩等亚洲企业）都走得比较慢，亚洲企业往往喜欢从头到尾的价值链环节都自己来做，这其中的原因可能是：

1）传统“家”文化，家长喜欢所见所控，对虚拟的外包缺乏控制感和安全感，不能放心。

2）信用体系不全，企业之间的交易成本过高（特别是中国大陆市场）。

3）缺乏有效的价值链整合管理能力。

反观欧美企业，长袖善舞，企业控制着设计、营销等核心环节，将制造、客户（Call Center）则外包至中国、印度、爱尔兰等低成本地区。

21世纪的经济，是无国界的经济，是网络经济，中国企业的管理理念应当跟上时代需要。