管理会计随笔(四):管理会计道与术

一、管理会计之道

1、避免拿来主义

伦敦商学院的教授提到一点：管理会计是否普世的？还是适用于西方的？

任何的工具都是用来解决问题的，而问题是在一定的条件下产生的。现代管理理念和手段大多产生于西方发达经济体，是在一定经济大环境和人文大环境下产生的。比如，成熟市场经济市场中通过市场机制来调节最重要的资源：“资金”，因此，这种强大的外部约束，导致企业有很强的管理提升动力。反观我们的国有企业，顶着一个“红帽子”，银行主动送低成本资金上门，管理层可以不计成本扩张，如此之下，进行精益管理的动力本身就不足。虽说经济“新常态”下，竞争将各位激烈，但只要资源价格不能充分反映出来，还是不能改变粗放式管理的“旧常态”。

这种大环境的不同，必要需要思考如何将西方管理工具“本土化”的问题。但是，翻翻各类管理教科书，基本上是“一大抄”，其内容基本上可以在西方经典教科书中找到，看不到任何吸收消化，更遑论创新。

日本管理理论界在这点上做得比我们要好，他们的很多理念还应用了中华很多传统文化的东西，可能更适合中国本土实践需要。

P.S. 我认为一个好的管理学家，应该首先是一个社会学家，洞察人性和文化基因。因为，管理的根本是管人，而人是社会性的。

2、从圆点出发

管理的目的是什么？是提升组织（企业）的绩效。任何管理理念和手段都只是工具而已。因此，企业管理的出发点和圆点就是企业的目标。

企业目标最宏观的概括就是使命、愿景和价值观。我们都在谈论具体的工具，却忽略了目标。如果大家留意的话，日航（3万员工的生计、日本国民的出行福利）、京瓷、丰田（42%+18%在自发自愿做目标成本管理）等案例都或明或暗的强调了价值观的重要性。

点评老师说，阿米巴在京瓷的成功也许是基于稻盛和夫的个人魅力才能实现的。我个人认为这种个人魅力其实就是价值观。不光是稻盛和夫，日本50年代一代的企业家都是秉持一种社会责任感和历史使命感去创业的（大家可以去找这些企业的使命宣言）。最重要的是，他们不仅仅将这种使命宣言作为口号，而是身体力行，这正是他们的个人魅力的源泉。

比如，阿米巴里面一大难点就是如何制定内部转移价格问题。如果企业的员工秉持某种远大目标和双赢思维，从企业利益而不仅仅是个人利益、部门利益来协商内部转移价格，可能就不会“一地鸡毛”了。

很多管理执行中的问题，在我看来都是可以回到价值观这个问题上来的。比如，缺乏熟练使用管理工具的人员，如果员工本身没有激情，你再怎么培训效果也是不理想的。而一个远大的目标可以让员工更积极主动，一个认为在“造教堂”的员工胜过100个只是在“砌砖”的员工。

因此，从圆点出发，从企业使命价值观出发，是管理会计根本之道，而各种工具只是达成目标之术，是手段。道长存，而术如水！

3、尊重自然法则

1）成本效益原则。这是自然界“趋利避害法则”的延伸。大而全、高大上的东西如果与产出不匹配，必然是没有生命力的。

2）生态多样性原则。不要指望所有的人都成为马云，不要指望所有的企业成为阿里巴巴。因此，不要指望通过培训等等手段让所有的人都能掌握管理会计工具。21世纪最缺的是人才，而且是充满激情的人才。不是每个人都具有自我实现需求的，因此，通过宏大的价值观，将分散在各处的人才吸引过来，才能打造一个伟大的企业。

4、管理会计是技能，而不仅仅是岗位

管理会计应该成为管理层和知识工作者必须具备的职业技能，而不是财务部门的事，更不仅仅是财务人员的事。

二、管理会计之术

1、“管理会计工具”=“管理工具”吗？

各位嘉宾提到的“管理会计工具”不下20种，我只想请大家反思一个问题：把这些工具称为“管理会计工具”后，与被称为“管理工具”有没有差别？如果有差别，那么差别在哪里？如果没有差别，那么，用“管理会计”这一概念来统称这些“管理工具”的意义和目的是什么？

2、大道至简：PDCA！

抛开各种术语和概念，管理的核心就是PDCA。各种管理工具，不管名称多么诱人，本质上都是对PDCA的丰富，或者说为PDCA的开展提供了框架和手段。还是那句话，回到圆点去思考答案。

3、存在普遍适用的工具吗？

没有！！！对症下药，适合的就是最好的。TOC理论强调找瓶颈，可以说企业70%的瓶颈在于销售不足，众多工具中似乎只有丰田的目标成本管理（CE与DE的关系）和吴老师的SWOT Srecard涉及到了这个方面。企业的绩效应该向外看，来满足某种客户需求，过多向内看，并不能根本解决问题。

财政部（还有国资委）一直操心企业的管理问题，“管理会计”也不是其推出的第一个管理概念，不断推出概念本身就说明，前面一个概念没有让这两个婆婆满意。所以，不要以为“管理会计”是一把万能钥匙，能打开一切企业的绩效之门。

4、不要过分贬低传统会计！

财务会计容易吗？有多少人敢说自己对41项会计准则充分理解了？一个合并范围就可以让人抓狂了！

经济活动越来越负责，会计准则越写越抽象，越来越需要职业判断。行行出状元，没有比要因为要抬高管理会计而贬低财务会计。

其实一句“不做假账”，本身就说明“财务会计”任重而道远。

5、IT是工具的工具

如果10年的BI、数据仓库基本没有成功的，如何保证再一个10年后，不会说10年来的管会IT化都是失败的？

“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句话在业界是耳熟能详的。为什么？问题就出在没有正确理解IT化上。IT是工具的工具，比如全面预算管理是工具，那么全面预算管理系统就是全面预算管理的工具。如果全面预算管理的熟练使用程度只有“1.5分”，那么，你的全面预算管理系统再先进也只能是摆设。IT只是信息收集、传递、整理的加速器，但IT并不能替代人对数据做出分析、判断。

如果在推行BI、数据仓库、ERP的时候更多是从管理出发，而不是从技术先进性出发，情况可能就不会这么糟糕。但这又面临定制化成本太高的障碍。如何平衡这种矛盾？软件小型化、专业化可能是一种选择，比如将全面预算管理系统做成N个小模块（小零件），使企业可以根据所需自由选择。云技术应该为这种生态提供了技术可行性：有一个通用的基础架构平台（解决不同应用系统互联互通问题），而后各种应用系统开发商基于这个共同平台做各种零件，零件之间通过标准接口，能自由搭配。通过长尾效应，汇聚各个niche市场，解决了开发的经济性问题。

三、管理会计展望

1、不要仅成为专家和中介的盛宴！

管理会计会不会是又一次“管理风潮”的主角？管理会计会不会成为一个框，各路英雄都把自己擅长的领域挤进去，来分块蛋糕？

远的不说，前一个“管理风潮”的主角“内部控制/风险管理”在增加了企业的合规成本之外，到底给企业带来了多少收益？

哪些动辄亏损上亿、数十亿的企业，内控到底是好还是不好？外部环境的问题是不是本身也就是决策的问题？

2、要重案例分享，不要重准则体系建设！

回顾过去的经验，准则体系其实存在很多负面的影响。

我们过去从小学到大学接受的教育都是有标准答案的，使我们丧失了独立思考的能力。没有准则体系让我们因没有方向而抓狂，但有了准则体系又让我们放弃了思考，直接将准则抄成管理制度了事。

管理会计建立几个原则（影响、相关性、价值、信任）足矣！少谈些主义，多研究些问题。

将更多的经历放在案例研究和分享上，真正让产学研互动起来，让理论界和实务界在思考中互动，在思考中消化创新，走出中国特色的管理会计之路。