偷偷告诉你,销售分析原来应该这么玩

前言

最新一期项目中难度最大的一张分析报表大概就是销售的毛利台账，说呕心沥血也不为过，如今尘埃落尽终于可以说说期间酸甜苦辣。

销售获利能力分析离不开毛利，到底应该怎么做？销售分析才有价值而不是一堆数字？开始说正事前先分享在毛利台账实现过程中三位财务经理的建议：

·用作分析的数据不需要像财务主表那般100%精确，能有90%就足够了。

·如果毛利台账能明细到订单，那以前的分部门、分客户的毛利台账就不需要了，核算也没必要再分利润中心，以后取数全部以毛利台账为基础。

·把那些只财务用的数据从毛利台账里去掉。

我想这三位大咖的意见已经涵盖销售分析的三个关键点。

1 数据获取成本

需要的分析数据颗粒度越细、维度越丰富，获得数据的所需要花费的时间就越多，相应成本就越高。比如，很多企业可能都希望实现按订单分析，那么，有系统能支持直接获取每一单的收入和成本吗？如果是制造企业，是否是采取按单生产呢？每一单的制造成本能分别核算吗？若是贸易企业呢，业务是以销定采？还是基于库存的采购模式？计价方式是加权平均还是批次认定？这些都会影响毛利台账中的成本数。或许成本还要容易些，那么销售费用呢？能算到每一单吗？运费、手续费可能每一单都不一样能对应到每一单吗？一些公共费用呢？比如广告费、宣传费，怎么分摊到每一单？按产量还是按销量？ 

你看，这么多需要解决的问题，如果要精确到每一个数据，到底需要花多少功夫！所以分析尤其是销售分析这样工程浩大的事情，一定要优先考虑数据获取成本，在精度和成本间进行平衡。

2 分析维度

说到报表可能财务人员都是一把辛酸泪，每到月底就变成了表哥、表妹，各种格式各个口径，没个几天几夜出不来。心酸的是，表做好了，可看表的人还各种要求：明明是一样的项目，怎么这表比那表高那么多？为什么这里有同期对比那个表没有？满眼都是数据怎么看啊，为什么不配点图？呜呜。真是没法活了......

销售毛利分析常用的维度有：按客户、按产品、按区域或者按销售员。有些维度间是会有重叠的，比如，如果实现了按单分析，那其实其它维度都可以按单汇总展示，同样，如果实现了按销售员，那么部门或区域的维度其实就可以汇总了，毕竟，通常一个销售员是属于一个部门的，也不会一个销售员负责多个区域。至于报表的横向，大概就是收入、成本、费用、毛利、毛利率等诸如此类的项目，当然，还可以拆得更细，比如将成本区分变动成本和固定成本，不仅看毛利还看毛益，销售费用明细到运费、手续费、广告费等明细。

所以，较为省力的做法是，先明确分析需求，确认分析维护和分析项目，然和按照需求中最细的颗粒度设计报表格式，剩下的就是基于这个基础表进行组合了，相信这对财务人来说简直是So easy 的事情，以后再也不用担心两个表数据对不上了。

3 分析是给外部人看的

如果财务提供的数据和业务或者管理者希望看到的数据之间有距离，那么分析可能就已经是自娱自乐了。财务分析至少有两个点必须get到：

·数据非财务人能看懂，看明白。

·有基于财务的专业判断和结论。

第一点很好理解，如果提供在销售总监的报表里有一堆财务专业术语估计分分钟就把人吓跑了。

第二点却是财务分析常常会被认为没有价值的原因。分析报表里数据都有，然后呢？没有然后了。

如果A片区的销量突然增长迅猛，会是什么原因？广告投入产生的效果？主要竞争对手出现状况？促销的影响？或者完全是销售人员业绩？销量上升为什么整体利润并没有增加？价格太低？广告费用投入太高？广告投入有没有实现投入产出平衡？是否应该再加大投入？如果一份销售分析报告能回答类似这些问题，就可以说通过数据看清了背后的销售故事，可以说通过已经发生的事实得到了未来行动计划，这样财务分析大概也不至于被认为没有价值了。

最后来一个安越老师分享的有关调味品案例：

某食品集团的调味品产品线，持续两年亏损，销量一直下降，经销商对产品失去信心。

经过外部数据诊断发现，在所有产品中，有一类酱油销量比较稳定而且有小幅上升趋势，关键是单品还是盈利的，进一步市场调研后发现该产品口碑不错，消费者认可度较高。

之后公司调整销售政策，针对该产品进行资源倾斜，促销活动，销售奖励等，几个月后该产品销量上新台阶，同时也带动公司其它产品的销量。

这大概是最最简单的案例，感觉数据有些陈旧，估计有一定历史了，个人觉得案例本身没有太多参考意义，如今销售分析到产品维度已经是很基本的需求吧，但它很清晰地体现了完整分析过程：发现问题，找出原因，做出判断，行动。

当然，今天的市场更加变幻莫测，在此基础上，或者我们还可以追加：

·（借助信息系统支撑及时）发现问题。

·（分析自身及外部环境，多问几个WHY）找出原因。

·做出（正确的明智的）判断。

·（迅速）行动。