你准备好对市场活动的预算说"YES!"了吗？

前言

有人用婆媳关系形容业务与财务间不可调和的矛盾，这或许有些牵强，但多少也反应了业务与财务间的纠葛。我想最核心的问题可能在于信任，财务能否相信业务的每一笔支出是为了给客户提供更好的服务；业务能否相信财务的每一次管理都是为了控制企业风险而不是故意找茬。

上一东家是销售分公司，每年都会组织市场活动。有一年总部费用控制较为苛刻，再加强分公司业绩并不乐观，预算非常紧张。当时的市场部经理是非常有能量的一位姐姐，为了让活动圆满成功，她甚至从老客户中拉到了赞助，提供活动抽奖环节的奖品，会场饮料和甜点。或许她会用双赢来粉饰背后的尴尬，但身在会场的我听着长长的感谢名单，多少觉得有点太小家子气。

财务从利润和费用管控的视角，免不得对每一笔支出都精打细算，业绩下滑时尤甚。可是简单地减少投入压缩成本就能有利润吗？是的，这样能省出来一些利润，可不依赖市场拓展收入增长如何实现呢？如何获取持续的可增长的利润？

衡量和评价一项市场活动的回报，除却一些可量化的指标，比如：现场流量、客户转换率、实现销售数，还需要无法量化的影响，比如品牌认可度，曝光率等。而且，很多时候，市场活动投资回报并不是立竿见影的，只有在一个相对较长的周期，才可能有可以量化的评价数据。从业务视角，可能更希望财务在评估一项市场活动方案的预算时，不是一开始就想挤掉所有水分，可以先梳理方案的整个脉络，对目标、定位有清晰的了解后再评估具体费用项目是否合理。

从费用管理的角度，财务其实可以优先关注成熟的市场方案，因为成熟方案有历史做对比，更容易找到突破口。同时应该给创新型市场活动预留一定的预算空间，这其实是在为未来的增长做准备，即使结果并不理想也可权当是试错了，万一成功了呢？对吧。这中间，财务需要平衡的是预算的分配比例，在实现利润目标的前提下，还有多少增加投入的空间。增加的投入需要带来多少销量的增长才是较优的方案，这其实也是本量利分析。

以下是一位市场总监对财务人的期待，我们且看看他怎么说：

·我希望TA有一种柔性的思维，TA能将思维方式切换到和我相同的频道，一起做相对运动，而不是拉锯战；

·我希望TA能给我更及时的反馈，包括新的制度要求，新的财务目标，最重要的是，在否决一项预算是告诉我为什么，以及应该怎样做；

·我希望TA能独自应对数据有关的问题，让我有更多的时间和精力应对外部客户，关注客户需求；

·我希望TA能站在消费者的角度、产品的角度、体验的角度来考虑我的方案，而不仅仅是费用的角度；

·最最希望的是，TA能主动告诉我，还有很多可用的预算，尽管花。