财务流程再造可以怎么做?

前面的话

周末大概是常常与数字法规约会，如果进行性格分析，估计多数的财务人都是蓝色理智型性格特质。严谨、重逻辑，对新事物持保守意见。从项目管理的角度，这样的性格特质是项目质量最有力保障，在项目中期，非常需要这类性格特质的项目组成员。这可能也是通常不单独提财务流程再造的原因，更常见的做法是从业务开始逐渐辐射财务。

事实上，对很多企业而言，财务流程优化仍存在很大改进空间的。比如说人员配置，如果财务部工作量太大总是人手不够，那可能并不是真的缺人，而是可能需要优化流程。说费用会计报销工作量太大，有没有考虑过是因为审批流程不规范导致大量重复工作？成本会计总是要花很多时间对库存帐，是不是需要考虑财务与业务的集成问题？财务业务一体化是EPR项目最首先应该实现的。再比如说结账时间，如果结账周期拉得很长，导致业务上怨声载道，财务又觉得很委屈。那么有没有思考过是什么原因让结账这么困难？真的是业务太复杂？还是系统太慢？对账太难？报表编制太费时间？

What 流程再造做什么？

所有这些痛点最后都可以成为流程优化的关键点，也是真正能带来改变和价值的地方。这其实就回答了财务流程再造做什么的问题，简单说就是寻找目前实际业务中的痛点，哪里让所有人都感觉到痛苦，哪里就是需要做出改变的。如果还想再深入挖掘想要改进的点，还可以借助一下方式：

1、寻找管理者或老板的关注点。老板最关系什么问题，但目前没做好的，就是需要重点切入的。比如老板准备公司要上市，需要有漂亮的业务报告支撑，那就需要在周转率等方面做文章了。

2、听取业务部门的建议。财务部可以说是业务的服务部门，听过问卷调查或者会议等方式听取业务部门的意见，也能寻找到需要的改进点。俗话说当局者点，旁边者的视角可能是更真实更难反应问题的。

3、借鉴同行业成功案例。互联网时代最需要的是打开视野，其他企业已经实现的就是案例就是我们自己可以优化的目标。

4、部门内部头脑风暴。头脑风暴是寻找问题很有效的工具，简单说就是每个人都提出自己的想法，再集中决策从中选择可以付诸于行动想法。

How 流程再造怎么做？

那么财务流程再造到底应该怎么做呢？是不是特别难？其实，这大可不必担心，已经有成熟的方法论可以借鉴，常用的比如精益和六西格玛。精益需要的周期短，主要通过现场分析找出存在的问题并予以改进，不鼓励额外的成本投入，实施简单需要投入的成本也相对更低，很短的周期、很少的人员投入就可以完成一项流程的改造。而六西格玛则更专业更全面，将一个项目分为Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）五个关键阶段，每个阶段都会定义需要实现的目标，通常需要借助外部专家的指导才能完成。财务流程再造项目常常会将两者进行结合，用精益的思想指导，借助六西格玛的方法去实施。

在确定流程再造的目标时，也有一些关键因素需要考量。首先要考虑投入产出比，如果需要巨额投入但与带来的改变却不尽如人意则应该考虑放弃。比如说银企直联，对于资金流水巨大、收支业务频繁的集团企业来说，无疑能带来很大收益，但如果尽是员工报销类业务，上银企互联无疑是大材小用了。这里的投入，其实还不仅是资金的投入，还包括时间成本、人力资源成本，都是需要在实施之前权衡的。精益鼓励的是减掉浪费、精简流程，而不是鼓励购买新的设备并为此增加人手。其次仍然是需要关注客户的需求，这里的客户不仅是指外部客户，也包括业务部门的需求。

实用工具包

在财务流程再造项目中，还有很多可以使用的工具包，这些工具包在咨询类公司应用非常广泛，是非常有用的管理工具。

1、标准化：这应该最财务部最有效也最容易实施的方法了，简单一点可以理解为财务的核算手册。再具体一些是针对每一类业务或流程编制作业指导书（或者叫做工作说明书），告诉每个人财务部具体的每一项工作应该怎么做。开始可以让每个岗位的同事按照现有工作方法编写，之后再组织一次头脑风暴，进行梳理和优化。如果是新任财务经理，尤其建议实施一次标准化，既能帮助你了解现状，同时也能梳理工作效率。

2、5WHY分析法：在碰到一个问题后，用连续追问的方法直至找到问题的症结并解决问题。

3、流程图：若是经历过ERP项目的话，对流程图大概是非常熟悉的，这是ERP项目蓝图阶段最重要的输出工具，不过现在很多项目画流程图是照搬现状。流程图的真正价值在于借助流程图发现流程中的带来价值的关键节点，这和波特的价值链分析方法是有相通之处的。

4、八大浪费分析：八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念，在讨论流程是否应该存在时非常有效。针对某一个流程，我们可以对比八项标准，如果满足了其中一项或多项的就应该考虑精简和剔除。

结语

流程优化和再造并没有我们想象得那般高大上，想必很多企业其实已经在做，只是没有借用精益之名罢了。那么何不再向前一步，以方法论为指导，借助实用管理工具，让流程更高效。