跨界优势

跨界是一种思维方式，跨界是一种生存模式，跨界最终也成为一种竞争力优势。世界五百强企业的跨界模式无处不在，在财务管理领域也不例外，本文就介绍一下与财务管理相关的跨界优势。

首先是融合创新。在成本管理方面现在流行的目标成本法（Target sting）其实就是跨界创新的结果。最早提出目标成本概念的是丰田汽车公司，上世纪八十年代，日本车进军美国市场时为了扭转品牌弱势，摒弃了传统的成本加利润的会计定价模式，改用市场能接受的价格作为目标，然后倒减利润来确定目标成本。为了达成超低的“目标成本”，丰田公司组织了跨部门成本课题小组，由设计、采购、生产、质量和财务部等相关的职能部门成立项目小组。彻底摒弃原来的车型，大家以头脑风暴的形式进行创新思维，直至性能相当且成本完全达标的设计方案彻底通过验证。这种推倒重来的创新其关键基础在于跨部门的综合小组，这样的融合起到了兼收并蓄、取长补短的效果。尽管是以成本作为中心议题的，但成本会计必须融合其它部门的专业智慧，才可能走出“成本加成”的思维框架，用精益与价值创造的全新理念重新打造工作流，跨越职能界限，合力打造每个流程的最佳作业成本。丰田的成功案例就此奠定了目标成本法在管理会计里的统治地位。

跨界的价值创造还来自企业内部的资源整合。财务在这方面可以起到关键作用，财务部往往是一个企业里信息最集中的部门，因为所有的业务活动要么是在前端，要么是在结果上，最终都会反映到财务账目或报表中。所以，财务是最有能力、也是最应该去做跨界整合的部门。比如说采购与销售，它们分别处于价值流的两端，常常是反向对称的。很多公司的销售与采购常常会有同行当的横向交流，却没有上下整合的垂直交流，比如说有些公司的业务合同都用的是对方的范本，导致业务条款上呈现不对称的敞口风险：进货时与供应商签的是工厂交货，销售端与客户签的却是客户端交货，使得企业承担了整个物流端的货物风险。这个时候，财务需要跨出单笔合同审核的界限，担当串联整合的角色，将所见所闻的最佳销售合同条款分享给采购部，将内部风险向外部转嫁。类似的资源整合还有工程建设方面本地与集团保险的最优方案选择，境外咨询在雇佣与劳务选择上的最佳税务筹划等等。传统的财务管理只是专注于自己的工作职责，很少跨出一步，用自己的信息优势与专业知识去指导责任与知识结构不完全匹配的职能部门。超越常规的价值创造常常需要打破藩篱的跨界贡献。

与上面“走出去”做跨界贡献相对应的是“请进来”的人才结构优化战略，跨界的另外一个好处是提升团队的专业素质。我们财务专业人才的传统培养模式往往是从最基础的财务核算做起，然后进入总账与报表等专业性要求更高的工作，最后再往财务管理上靠。其实这种模式有近亲繁殖的弊端，从底层到高端，都是同一种专业思维训练出来的，缺乏新鲜活力，而且很难满足“业务战略伙伴”的角色要求。反观欧美世界五百强的企业，他们的财务团队呈现一种多元化的组织活力。首先，很多公司的CFO都有丰富的职业背景，据《财富》杂志的一项调查表明，世界五百强企业中有超过一半的财务高管具有非财务领域的职业历练，很多是工程技术出身，也有不少是从市场营销转过来的，或者财务出身的专门去做几年的全职业务管理。笔者之前供职的德国半导体公司的CFO就是从技术领域转过来做财务管理的。其实，跨国公司的跨界概念已经深入基层，比如说很多做成本管理的就是学工程的。很简单，在创建物料成本清单时（BOM）时，一个懂技术的工程师比一个CPA有着太多的专业优势。这样的跨专业团队在领会业务要求和给管理层提供战略方案时，常常能做到贴合业务实际需求，体现一个传统会计所不具备的战略思维素质。具有“跨界配置”的团队是财务实现增值服务的资源保障。

“合久必分”，在工业机器时代需要专业化来提升效率，但过于清晰的界限需要通过跨界来完成“分久必合”的整合创新。在尽职已沦为“基本配置”（hygienefactor）的二十一世纪，跨界贡献才是价值亮点（excitement factor）之所在。