会计师事务所的公司化管理

企业按期发展阶段可以分为：家族式/合伙制，公司制，集团制/联盟。

划分的决定性因素是：产品系列的多元化程度，跨地域经营的程度和对资本的需求程度。

需要强调的是，这里的划分不是指法律形式而是管理模式。所以，有大量公司制企业在内部管理上是家族式的。

家族式/合伙制的主要特征，内部管理没有细分职能，决策者和执行者往往是重叠的，人员数量少，产品单一，经营局限于某一特定地区，管理层多为家族成员或外部合伙人（人合的特征），企业对资金的需求量相对较少。

越往上发展，管理模式越复杂。管理模式本身没有好坏，与企业发展程度（阶段）相适应的就是好的管理模式。

会计师事务所普遍都改制为特殊普通合伙企业了，法律形式上是合伙制，但管理模式上同时存在合伙制、公司制和联盟三种模式。当然，最常见的还是合伙制——分灶吃饭，这也是本土事务所最常用的管理模式；国际四大则更倾向于公司制管理；而联盟则是建立跨国业务网络常见的方式，除四大之外，还包括BDO、RSM、GT等等。

四大在法律形式上虽然也是特殊普通合伙，但其管理模式确是公司制的（四大公司制程度也各有不同），因此，可以集中力量办大事。四大行、两桶油之类的巨型公司即便拿给内资所去做，也做不下来，除了技术层面原因外，事务所本身的管理模式就是只要的桎梏之一。

公司制管理最大的特点就是职能专业化，每个岗位都是一个螺丝钉，即便换零件，机器照常能运转。职能化可以围绕波特的价值链模型，分为主要活动和辅助活动两类。以会计师事务所为例，其主要活动包括政策研究与市场分析、产品设计、品牌营销、业务承接、业务执行、质量控制和客户服务等环节。

看一家事务所是否实现了职能的专业化，可以看其价值链是否清晰和完整（当然包括外包策略），以及不同的职能是否岗位化并引入职业经理人和专业人士。如果事务所到处是身兼数职的人，那么其公司制管理的程度应当还是有提升空间的。

另外，从分所管理的角度看，分所的职能定位更多是集中在价值链的某些环节，而不拥有完整的主活动价值链（既是管控的需要，也是最大限度发挥总部及区域各自资源优势的需要），其辅助活动甚至可以通过共享服务来集中至某些区域中心或总部。

当然，任何时候都需要记住“实质重于形式的原则”。即便从形式上设立了职能化部门和岗位，但并不能充分发挥专业分工的优势，那么其管理模式还是更接近于家族式/合伙制的阶段。